4万亿后的思考：如何在激进商务政策下寻求生存

首先是渠道战略不同

我们都知道“渠道为王“的道理。卡特彼勒进入中国市场时，他们选择全球合作多年的四个经销商，共同开发中国市场。沃尔沃有25家经销商，每个省都有一个独家经销商，根据经销商的实力，给他们足够大的区域，确保他们能够赢利，从而投入足够的人力、物力，做好市场和服务。

国产品牌的策略却不太相同，追求更多的是市场覆盖率，很多品牌选择上百家经销商，有些区域还不是独家经销，形成人为的内部竞争，认为这样的竞争机制可以提升市场参与率和占有率，实际上却影响了经销商的赢利能力。

国外品牌的经销商少而精，强调与经销商的合作伙伴关系，你中有我，共同发展。他们政策稳健，关注经销商的风险控制和赢利能力；国产品牌的经销商多却不强，很多市场策略是从制造商立场出发，政策比较激进，关注市场占有率的提升，对经销商常常是软硬兼施。

沃尔沃收购山东临工时，曾经请世界著名的顾问公司贝恩做过一个调查，他们发现：低于一定销量的经销商，对品牌的贡献很低，如果没有足够的设备保有量和后市场占有率，他们也很难赢利和生存，在市场遇到波动时，将是最先垮掉的经销商。

墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒帮助其经销商度过了难关，而其竞争对手的代理商都全军覆没；当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地惟一的供应商。沃尔沃在经济困难时期也曾经注资帮助其北美的经销商。所以，在目前严峻的市场形势下，重要的是帮助经销商一起度过难关，并借机整合经销商的渠道，使经销商变得更强，负责的区域更大，提高他们的抗风险能力。

第二是理念

国产品牌很多都是销售主导型的企业，他们也强调服务，但提得更多的是服务态度和及时性，因为更多地是我们依赖用户，而不是相互依赖。客户关系管理理念中，希望建立一种新型的客户关系，一种合作伙伴的关系。

如果国产品牌不改变对配件和后市场的态度，他们将很难摆脱营销商务政策中的“鸦片”，制造商和经销商就无法摆脱巨大的财务风险，很快就会面临无法可持续发展的境地。

2008年我曾经考察沃尔沃建筑设备在西班牙的经销商，他们关注的不仅仅是新设备的销售，还有公司的健康发展和风险控制。沃尔沃提出的经销商“吸收率超100%”的理念，即要求后市场创造的利润在任何情况下都要大于公司的运营费用，这种看似“保守的”经营战略在欧洲金融危机显现出优势来，2011年他们只销售出20多台设备，可依靠后市场的赢利能力仍能够保证公司稳定的现金流，并且没有裁员。

在危机到来时，生存下去才是硬道理！这难道不值得中国的经销商借鉴和学习吗？

第三是配件

国外品牌在设计产品时就考虑到了后市场的服务，推向市场的设备都有完备的零配件图册，包括部件内部的维修零件，在线查询等。国外品牌与全球供应商签订严格的采购合同，有些甚至签订战略合作伙伴协议，供应商供给卡特彼勒和沃尔沃等公司的零部件，都必须打上卡特彼勒或沃尔沃的标识，同时不允许对外宣传自己是这些品牌的供应商，更不允许向其用户和经销商供应配件，避免冲击制造商和经销商的利益。

这些国外品牌刚刚进入中国时，常常由于配件供应不及时造成客户设备的停机，出现“水土不服”的情况，这也曾经是国产品牌对外国品牌的“竞争优势”之一。经过多年的努力，多数国外品牌都改善了自己的服务和配件供应，对原厂配件的有效控制让他们的经销商从后市场收获了丰厚的利润，客观上也帮助经销商加强了客户关系的管理。

国产品牌则采取了不同的做法，设备推向市场时，设备上的零部件还都标着供应商的商标，零部件图册也不完善，只有零件总成号码，缺少二级维修配件。对供应商通常也没有限制，甚至鼓励供应商参与后市场的服务与配件供应，比如：装载机中发动机的服务和配件供应就外包给发动机厂的经销商。

这种做法的初衷也许是为了减轻制造商的服务压力，避免用户担心，其后果却是放弃后市场的利润，降低了用户对经销商的依赖，从客户关系管理上讲是极大的错误。因为在用户眼里，你只有耗散价值。当市场低迷时，经销商无法依靠后市场的利润来生存，很多经销商将会为此付出惨痛的代价。

说起世界上工程机械行业的百年老店，卡特彼勒有110多年的历史，沃尔沃建筑设备公司180年，山特维克150年，阿特拉斯.科普柯140年……每家百年老店的背后都有他们精彩的故事。

2009年经历全球金融危机时，卡特彼勒、沃尔沃等跨国公司也遭遇大面积的亏损，可短短一年以后他们就扭亏为盈。中国企业面临的市场形势要好很多，毕竟中国的GDP增长仍超过7%，可2012年中国工程机械企业已经出现大面积亏损。在经历了2012年市场巨大下滑的波动之后，中国工程机械行业需要更多理性的思考，拔苗助长并不符合经济规律，学习别人成功的经验。（本文原文标题为《4万亿之后的思考》，来自@老杰1960）

责任编辑：Daisy