日立建机的“艺术足球”

有伙伴，才有共赢

在开拓海外市场方面，有一个观点一直争论不休，那就是自己独立开拓，还是寻求战略伙伴？在这个问题上，日立建机坚定不移地选择了后者。

1986年，日立建机成立欧洲公司，同时开始在欧洲范围内寻求合作伙伴。次年，日立建机即确定了合作对象并与之展开战略合作。与日立建机联姻的是来自意大利的机械制造业巨头——菲亚特。直到2001年，双方合作结束之前，日立建机欧洲业务的快速增长，可以说菲亚特功不可没。

事实上，不仅是欧洲，日立建机在美洲的合作伙伴是约翰迪尔，进入中国之初走的也是合资之路。这些企业所拥有的日立建机没有的优势，用一个不太严肃的词来说就是——地头熟。

对于与菲亚特的合作，日立建机欧洲公司总经理角谷守郎的评价是，双方取得了共赢。由于双方的业务重心发生改变，双方才决定停止继续合作。

这与一些中国本土企业的海外开拓步伐不同，我们可以看到，一些中国本土企业所选取的海外布局之路往往是单打独斗，有不少直接以独资身份在目标市场设立制造基地的案例。这种方式固然有利于母公司对海外子公司的控制，但不好的一方面是没有一家本地企业可以帮助你快速成长。

更难能可贵的是，早在20世纪60年代，日立建机的产品就开始出口欧洲，自那时起，日立建机就开始培育代理商网络。角谷守郎说，与日立建机合作的欧洲代理店大多数是超过数十年的合作历史, 其中有英国的HM Plant Ltd.、瑞士的Probst Maveg SA, 还有欧洲最大的德国代理店Kiesel GmbH等。此外，今天日立建机在欧洲的代理商网络与最初的格局变化并不大，骨干网络基本沿袭了下来。这一点，再次证明了一家企业想要在海外市场取得成功，必须有一批“兄弟”一般的企业同心协力。

正如足球比赛一帮，日立建机在欧洲组建的是一支技术稳定而且磨合多年的“球队”，在时光的熏陶下，彼此间的默契程度愈加提高。正是在这些“队友”的帮助下，21世纪之后，日立建机在欧洲的积累已经足够其开始在欧洲设立配套件中心库和更多制造基地的能力，这才逐渐打造了日立建机在欧洲市场上今天的地位。

永远要相信，本地人比你更懂本地市场

在欧洲的各工厂以及配套件中心库中，日立建机聘请了大量的欧洲本地员工，或者将许多业务外包给欧洲本地公司。例如，在配套件中心库，日立建机的绝大多数业务都是外包给本地公司，日立建机负责管理的公司员工人数仅有40余人，即使在业务需求量最大的时候也不会超过60人。

这就好像是任何一个国家的足球比赛，对外援的引进数量都有一定的限制。日立建机这个球队的“主帅”也充分考虑到了本地“球员”的数量。

有些企业会认为，必须要用母公司派去的人才会更容易掌控目标市场，但事实上并非如此。在海外市场的开拓过程中，企业面临的用户都是目标市场的本地人，母公司所在地与目标市场之间存在着巨大的文化差异。

而且这一文化差异不仅体现在需要与人交往的销售及服务环节，任何类型的企业运营都是如此，即使是企业内部事务型的组织机构也是如此。

日立建机正是通过这一方式向欧洲国家证明，日立建机在欧洲，不是一家日本企业，而是一家不折不扣的欧洲企业。

这从日立建机进入欧洲市场的历程就更可以看出这一点。日立建机进入欧洲市场之时，欧盟尚未成立，当时想要进入欧洲市场，比现在的难度更大，需要一个国家一个国家进行开拓。欧洲各国历史悠久，每个国家都有其不同于其他周边国家的文化，可以想见的是，当时日立建机所面对的壁垒要远大于现在。

在1990年以前，欧洲各国的工程机械标准尚未统一。因此，当时日立建机在欧洲各国投入了巨大的人力物力，一面对不同的法规要求和不同地域的客户需求； 1990年后，欧洲市场的标准逐步达到一致，曾经的许多机构成为了重复建设。因此，在一段时期内，一部分机构职能被调整回日本本土。然而，产品的设计部门却从未有过迁回日本的念头。这正是日立建机希望使最终将要销往欧洲的产品从一开始就具有欧洲血统的重要体现。也曾长期服务在欧洲市场的平冈明彦说，在强手林立的欧洲市场，日立建机要做到的就是尽善尽美。

因此，在日立建机的欧洲市场拓展史上，我们可以看到其与其他成功的全球性企业一样的市场策略——将每一个目标市场当做本地市场，敢于把企业的命运交给当地人，将自身融入目标市场的策略，将日立建机变成一家欧洲企业、一家北美企业、一家中国企业……

正如欧洲赛场上各大联赛2012-2013赛季的冠军奖杯已经各归其主，但每一年新的赛季都会再度硝烟再起，日立建机将继续和他的“队友”们一起，续写在欧洲的市场传奇。