《梁稳根和他的三一重工》之向文波

回顾三一重工20多年的发展史，特别是三一在关键的战略重大节点上，向文波总会有妙笔生花的神来一笔。1994年，他领头实施的“双进战略”将三一重工的发展至少加快了20年，这里面凝聚着向文波的聪明与智慧，汗水与艰辛。同时，向文波还积极推动了三一重工从2001年年初到2003年的IPO计划的实施——不仅要做民族工业的“试验田”，同时还要做国内资本市场上的“小岗村”。2005年，三一重工在向文波的谋划下，成为国内股权分置改革第一股，而向文波也赢得了“中国股改实践第一人”、“中国股改先锋”的美誉。与此同时，他还为三一重工集团赢得了巨大的无形资产。

近年来，向文波在国内整合、并购战略、海外发展战略以及集团千亿级战略、进入世界500强战略上也做出了突出的贡献，更让人们看到了他在企业发展战略上独到而强大的一面。特别是在“凯雷收购徐工”一案的博客中，向文波一“博”成名，更显示出了他在战略上的聪明才智。对于向文波在企业发展方面的战略头脑，有人认为战略家都是天生的。向文波很不同意这种说法，他认为，除了长相之外，没有什么东西是天生的。向文波还承认，自己其实是挺笨的一个人，之所以拥有过人的谋略以及现在的成就，正如他自己所言：“战略才华的显现是多年思考实践和研究积累过程之后的厚积薄发。”

比如，早在2003年时，三一重工就在向文波的策划下，专门成立了一个项目小组，着手研究徐工并购案。2004年，向文波还曾一度卸下过执行总裁的担子，潜心组建了由几十个人组成的战略并购部，潜心致力于战略并购与战略联盟的工作，尤其将东北老工业区作为并购的重点之一，当时的战略并购总部就设在上海的金茂大厦。在此期间，向文波一直在研究、观察和思考。2007年，传出三一重工集团收购沈阳机床厂股权的信息，或许就是向文波在战略并购部的研究成果之一。

对于博客收购案，向文波之所以能够释放出如此巨大的能量，这与他对中国外资并购的理解和研究以及长时间积累的素养有着直接的关系，同时也与三一重工集团及其重要使命天然相连。在博客收购一案中，相关记者曾在北京和向文波多次会面交谈。向文波向记者表示，当时的外资并购呈现出了许多新的特征和动向，这在当时的凯雷收购徐工、舍弗勒收购洛轴、克虏伯并购山东天润曲轴、法国SEB集团并购苏泊尔等案例中都有迹可循，且体现得相当明显。

对此，向文波表示，在并购的交易中，外资方总是试图谋取控股权，而且“携资本以令内企”。在并购目标的选择上，瞄准行业排头企业，采取的是斩首行动。并购交易支付方式趋向于多样化。在凯雷收购徐工案例中，极有可能使用的就是杠杆收购，即买方通过外部融资（银行、发行债券、第三方权益）资本来购买目标公司的产权，并以目标公司的现金流和资产提供担保以及偿付的收购方式。外资并购方实施的是“全面压迫行动”、“重点斩首行动”、“整体蚕食行动”和“联合并购行动”，意在实现全面控制整个国内市场的目的。

此外，向文波还表示，一旦凯雷收购徐工成功，三一重工集团必然会迎来更大的挑战。同时，这对向文波自己践行的“三一重工使命”也会带来非常不利的影响和阻碍。于是，向文波高举国家经济安全、经济民族主义的大旗，并不惜奋力一“博”，喊出了“卖什么都可以，但卖国不行”的口号，志在维护国家经济和政策。

再比如，在遭到金融风暴的持续袭击后，全球的经济都陷入困境中，但三一人却还在持续领跑。自金融风暴爆发以后，截至2009年2月底，已经公布2008年年报或业绩预告的92家上市机械企业中，有半数以上的企业业绩不佳，净利润增速较之2007年均大幅度下降，且亏损面不断扩大。然而，三一重工却独善其身——2008年三一实现销售收入209亿元，比上年度增长56%，完成年度计划的98%。其中，海外销售甚至取得了160%的高速增长的成绩。而2009年的销售规模竟超过300亿元。很多人不禁会问，三一重工为何在逆境中还能如此快速地成长，它究竟掌握着什么重要的商业密码？

一向以“率性”著称的三一集团执行总裁向文波在接受《经理人》的采访时，毫不吝啬地说出了他对三一重工采用的“九字战略”。在金融危机爆发后，向文波首先提出了九字战略，即“一升二紧三降六加强”——提升产品质量、紧缩开支、紧缩投资、降低产品成本、降低存货、降低应收账款、加强管理、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强国际市场特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。