中国五矿海外狩猎:情愿错过机会也别买地雷
大型金属矿产商的投资底线——周中枢 中国五矿海外“狩猎”
一次成功的并购不一定能够造就一家企业，一次失败的并购却会令企业深陷泥沼难以翻身。一个节点上，难以论输赢。
2011年4月，全球最大黄金生产商巴里克凭借财大气粗击败中国五矿集团(以下简称中国五矿)，以73亿加元(折合77亿美元)的现金收购了澳大利亚铜矿公司Equinox，但过高的报价和对铜价走势的判断失误，使资本市场投了反对票。
在黄金价格突破1900美元/盎司的大牛市下，巴里克的股价在提出报价后的3个月内下跌20%。2012年6月，愤怒的巴里克董事会不得不驱逐了当时的CEO亚伦-雷金特，而新任CEO索卡尔斯基只有依靠出售部分资产，来扭转颓势。
一年之后，中国五矿总裁周中枢在接受《英才》记者采访时被问及此事，对于海外并购暗藏的危机深有感触：“这是商业收购，比价超了，多一分钱我都不干，要再等机会。不要怕错过机会，错过了也比买个雷好。”
好的猎人要等待最好的时机才会出手。2012年2月，中国五矿以13亿美元收购刚果(金)Anvil矿业公司，成功借助之前并购澳大利亚矿业公司OZ所获得的外籍管理团队，以最快的速度拿下了此次交易。
从2004年的150亿美元，到2011年545亿美元，周中枢执掌中国五矿七年时间实现了营业收入3.63倍的高速增长，2012年位居《财富》世界500强第169位。
如今，中国五矿不仅完成了对海外矿产资源的并购，更是借助中国蓬勃发展的经济，成为了国内最大的铁矿石贸易商和钢铁贸易商，世界第一的钨生产和加工企业，从单一的进出口贸易商蜕变为金属矿产商。
在上任中国五矿总裁时周中枢曾说自己是“高位接盘，如履薄冰”，但或许正是因为这份谨慎，让中国五矿从容取舍。
当诸多中国公司失陷澳大利亚的时候，中国五矿安然无恙；在Equinox并购中出现搅局者时，中国五矿急流勇退；“钢铁大跃进”的狂潮中，中国五矿选择逃顶；提前布局钨和稀土产业链，怎样的产业逻辑让中国五矿抢占先机？
捕获猎鹰
历经海外并购的沉浮，周中枢深谙时机对于并购至关重要，但他更知道并购能否成功最终还是要取决于人的因素。
次贷危机引发全球大宗商品暴跌却给中国五矿以绝佳的并购机会。2009年，中国五矿以13.86亿美元实现了对澳大利亚第三大多金属矿业公司OZ的并购，并以OZ矿业为基础，重组为MMG，搭建起中国五矿的海外拓展平台。
对于此次并购，外界焦点多集中于并购事件本身，但在周中枢看来，此次并购却并不仅以拿到资源为目的，更是要拿下OZ的管理团队，并借助成熟的国外管理者进一步拓展海外矿产资源，形成中外资源优势互补的架构。
并购之前，中国五矿已经对OZ矿业持续跟踪了五年。“第一次提出报价是在2004年”，作为并购OZ的实际操盘手，五矿有色总经理焦健对《英才》记者回忆说，“之前希望能够跟OZ进行一些合作，但是对方始终没有看到与中国五矿合作的实际价值。”
当时OZ的CEO认为，OZ的矿石并不愁销售，还未开采，中国的订单就纷至沓来，何况OZ的运营以澳洲、东南亚为主，所以没有必要与中国五矿合作。
但在中国五矿眼中，OZ是一个非常好的收购对象，其拥有锌、铜和铅三种资源储量分别达到了1820万吨、600万吨和270万吨，这对于中国五矿来说很具诱惑力。
中国五矿曾有两次要对OZ提出要约收购，但却因不同的原因搁置了下来：一次是发改委对于并购后的管控能力存在疑虑，希望放一下；另一次是正值时任澳大利亚总理陆克文访华，外交部希望能够等一等。这两次报价，OZ市值一次是100亿美元，一次是50亿美元。
2008年爆发的金融危机给OZ的现金流以重创，由于短融长投，银行逼债，OZ的现金流一下子断裂。
“对我们来说，听话，最后还是听对了”，焦健半开玩笑地说，最终以13.86亿美元成交成为历史的最低点，“我们当时也不知道是绝对的低点，做项目规划的时候，还预计了现金流两年为负的最差情况，但没想到买完之后，当年就反转盈利，大概两年就收回全部投资。”
因为公司面临倒闭危险，OZ董事会更换了CEO，这也为双方合作创造了契机。新任CEO米安卓(AndrewMichelmore)来中国寻求帮助，饭桌上，双方对OZ价值的判断和战略方向不谋而合。同时，中国五矿方面承诺会保留OZ的全部管理团队，并会提供支持。
“西方的公司股东非常分散，管理层从股东那得不到什么支持，但是中国五矿收购后，会提供资金支持，对OZ未来在非洲和东南亚的拓展，都会有所帮助”，中国五矿管理层对米安卓的推心置腹，无疑让他吃了一颗定心丸，同时中国五矿的进入会让OZ获得持续发展，这对米安卓这种职业经理人来说有着巨大的吸引力。
此时，对于米安卓来讲，除了被收购，还有一个选择就是出售资产，但是出售资产就会让OZ成为一家小公司，这对于职业经理人来讲，并非最佳选择。
在最需要帮助的时候，中国五矿伸出的援手赢得了OZ管理团队的信任。
由于国内审批时间较长，在签订并购协议后的两个月内，锌和铜价迅速回升，对此OZ的原股东表示了质疑，为什么价格回升这么快，还要卖给中国五矿。米安卓告诉他们：因为在公司最困难的时候，只有中国五矿提出了一个好的解决方案，而你们当时在干什么？
“很显然，对于中国五矿的诚意他们是很感动的，我们让他们看到，中国不是去拿资源，是合作共赢，老弟现在遇到困难了，我们拉一把。”周中枢告诉《英才》记者，正是中国五矿的将心比心赢得了OZ管理层的信任，“企业是好的企业，管理没有问题，但是银行逼债，企业倒闭，员工就会失业，所以他们对我们至今还是非常感恩的。”
由于与被并购公司的管理团队建立了互信关系，在澳大利亚历史上，第一次并购双方同时出现在了外国投资者审批委员会面前，而OZ公司管理层更是帮助中国五矿来说服澳洲政府以获得审批。
采访中，《英才》记者了解到中国五矿希望获得OZ的团队，其目的还在于借助其团队获得更多的矿产资源。
中国五矿投资管理部总经理宗庆生告诉《英才》记者：“对于OZ的估值，仅是对在产项目做了评估，很多探矿权部分并没有包含其中，对他们的矿业开发团队，也没有对其技术能力进行评估。这些潜在价值未来如何发挥，就在于中国五矿对他们的任用。”
澳大利亚皇家墨尔本理工大学(RMIT)教授黄学礼对中国公司在澳大利亚并购有着长期跟踪研究，在接受《英才》记者采访时表示：“外资管理团队的加入，是中国五矿并购OZ成功的关键。很多中国企业在澳并购后，强调从公司内部指派董事、高管，但这些董事、高管是不是恰当，如果知识结构、语言沟通都不行，为什么要指派？为什么必须是中国人？”
黄学礼的观点得到了周中枢的认同，中国五矿对于外籍管理层的重用，也是来自于并购美国SHERWIN氧化铝厂的教训。
2004年，五矿有色成功收购了美国SHERWIN氧化铝厂，获得了160万吨的氧化铝生产能力，使五矿有色的氧化铝资源供应能力达到200万吨。初尝胜果的欣喜之后，中国五矿按照惯常，派去了自己的管理团队，但事实证明，最终中方的管理者没有能力去经营好美国的工厂。
“咱们懂管理的不一定懂语言，懂语言不一定懂管理，所以到西方国家去管理企业，就得按西方的办法，收购企业，我就管一个战略”，周中枢告诉《英才》记者。
吸取了SHERWIN的教训之后，在寻觅下一个猎物的时候，周中枢希望能够得到一个值得信任的伙伴，就像一个猎手需要一只好的猎鹰相伴，而对于OZ的并购正让周中枢获得了这样的机会。
责任编辑：Eason
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