营销系统“整风”如何推进

李平加盟美德重机集团任营销总监已经一年多了，这一年来，他感触颇多。在工作上，他觉得从来都没像这样操心过。不过，工作事务繁杂是一方面，最让他“闹心”的是营销系统的员工都很难管理。

那是一个星期六的下午，李平在开车回集团的路上，一个正在接洽中的大客户突然打来手机，说要到公司去看看。李平也没多想，便约那位客户在营销总监办公室见。

美德集团为方便客户与便于管理，特意把营销系统内的所有部门都安排在一楼，而李平的办公室则在一楼的最里面。客户要去他的办公室，自然要路过营销系统各部门办公室的门口。

尽管李平以最快的速度赶回了公司，但客户还是先他一步到了他的办公室。当李平路过各部门办公室时，发现各办公室的门都大敞四开。员工们在办公室里聊得热火朝天，甚至还有员工坐到了办公桌上与其他同事“侃大山”。

李平很生气，但心中也在祈祷，希望客户没把这些看到眼里，或者没有放在心上。李平热情地与客户打过招呼，闲聊了几句，便试图与客户介入业务合作议题。但客户却把话题叉开了，只是说了这样一句话：以后你把我也调到你们集团吧，这可真是一个修身养性的好地方啊！李平一下子就明白了，客户这是在敲打他，甚至在暗示他。员工如此闲散，能够做到对客户负责吗？

看来，合作要遭遇麻烦！果然，这笔大订单最终泡汤了。李平再也按捺不住内心的冲动，一定要整风！但是，又该如何操作这场营销系统的“整风运动”呢？

思行结合搞“整风”

“整风”本质是一场针对营销系统员工展开的工作观念与行为方式的变革，建立起良好的、符合企业经营管理需要的工作习惯。

变革决心有多大、变革意志有多强，这直接关系到员工的心理状态，也关系到变革是否会中途夭折。然而，变革的决心常常来自最高领导层，尤其是企业核心领导者。所以，仅仅李平拥有这个决心还不够，还需企业老板拥有强烈的变革意识与意志。

说到底，企业就是要拿出这样一种态度：不行动就被动，不“换脑”就“换人”。如前新加坡总理李光耀所言：“当我决心做一件事，态度一定非常坚决。首先我要确定这件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不会浪费时间和精力。但我一旦认为某件事情值得做，我就会全心全意投入，我会不惜一切一鼓作气地使它成功。”变革也是一个博弈过程，不能服从变革大局的员工自然成为企业的“绊脚石”，要坚决将其“搬开”。

政党革命始于意识形态的进步，企业变革亦是如此。所以，“整风运动”首先要从纠正员工错误的思想观念入手，再图员工行为改变，乃至形成优良的工作习惯。

第一，“换脑”——转变观念。“整风运动”能否成功，员工的观念、意志至关重要，员工观念的转变是对变革的最大支持，恰是“观念决定行为，行为决定行动，行动决定结果”。

员工的意志力则是一个很复杂的概念，既有积极的一面，也有消极的一面。在员工间的思想没有转变过来的情况下，意志力会成为阻滞变革的精神因素。反之，则会成为变革的促进与推动因素。所以，李平应该在变革动员及变革实施过程中，加强与营销系统员工沟通，让他们明白“整风”的意义、作用与价值。

第二，“积习”——培养习惯。可以说，营销系统内员工懒散的工作作风形成不是一天两天的，是经过日积月累而形成的工作习惯。所以，这样以“纠风”为核心的变革本质是帮助员工戒掉不良工作习惯，培养并养成符合市场需求的工作习惯。

首先，要相信制度的力量。管理即按“理”来管，“理”即制度。制度一定要现实可行，克服痼疾，不必矫枉过正。很多管理者认为，管理制度决定员工的行为。这就错了，我们应该强调制度的影响力，而不应过于强调制度的约束力、控制力。并且，过于苛刻的制度还会带来“副作用”，甚至使得员工“跳槽”。变革不是为了把人撵走，而是在留人的前提下，让员工发挥更大的工作价值。

其次，按行为目标来培训。在企业形象体系或企业文化体系下，制定《员工工作行为规范》，并对员工进行培训。好行为、好习惯是可以训练出来的，只有切身的真实体验，员工才能学会和掌握执行过程中需要的能力和技术，从而在工作中发挥得更好。

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责任编辑：Hermia