第二，要“圈养”，不要“散养”

笔者与某代理商老板交流时，其困惑在于：新业务员到公司培训半个月后，单独给其划分区域跑市场，虽然有分公司经理管理，但没多久业务员就“跑了”？目前大部分代理商对新业务员培训结束后将其独自“发配”到新区域，日常电话沟通，每星期到分公司开一次会，了解客户情况，有问题解决问题，没问题继续日常拜访，这种方式的结果往往是新业务员没干多长时间即因为没业绩而辞职或被辞退。

新业务员要“圏养”，不要“散养”。新业务员可以划分单独区域，但不能任其自我成长、“自生自灭”，在一定范围内要有要求、有管理。首先，新业务员要有老业务员“带”，继承以往师傅带徒弟的方式，徒弟从师傅那里学到为人处事、客户交流的经验。其次，对新业务员的管理要细分到天，每天要求其汇报书面工作日志（可以是短信形式），需要管理新业务员每天的行动，监督其可能出现的懒惰行为，更重要的是对其工作状况要给予及时的反馈和指导，使其感受到公司对其业务和自身的关心。新业务员最初3个月工作习惯的培养非常重要，将决定其未来对公司规范性管理的态度。再次，在对新业务员的日常食宿管理中，在条件允许情况下应尽量要求其每天回公司，与公司同事住在一起、吃在一起，使新业务员感受到团队的力量和温暖。进入公司的新同事，归属感比较弱，如果让其孤独地一人在外，长时间缺少关心照顾，又无业绩，流失的可能性更大。

第三，要当小学生培养，不要当大学生培养

教育小学生和大学生的区别是：小学生不仅要讲理论，还要讲方法、讲步骤，要“手把手”地教；而大学生已经掌握了基本实践方法，只要给大学生指导思路，他们就有自我实践和举一反三的能力。因此，针对新业务员，在其还未建立基本销售套路前，要按小学生的方法培养，销售技巧要明确、具体，甚至总结出成功经验和成熟技巧，无论其是否理解都要求照做，在做的过程中理解，在模仿中学习。代理商应组织专人定期收集藏于“民间”的成熟销售经验，将其书面化、固定化，变为可传播和可复制的技巧后再“用之于民”。不要期望新业务员有太多的创造能力，不要给予其太多的发挥空间，只要是公司总结出的成熟技巧，就应强制要求其执行。业务员只有成长到一定阶段，一般来讲，至少拥有两年以上的销售经验，才可能有融会贯通的能力，才可以不强制要求其遵循章法。

也许代理商会质疑，代理商是营利机构而不是义务教育机构，将业务员当小学生教育培养将会非常“累”，投入太大。的确如此，在代理商还没有人才培养意识和系统的培养方法时，大批量培养人员是比较困难的，对人力资源岗位的要求很高。这个问题有一定的历史原因，工程机械行业发展迅速，对一线人员管理培养粗放，公司管理的进步速度远远低于业绩增长速度，尤其是装载机代理商的业绩长期依赖于高级业务员。随着代理商新业务人员的增加，代理商还未建立起有效的人员培养模式，在新人的培养上缺乏成熟素材，缺乏规范的制度流程，缺乏有效的培养经验。但是，随着代理商人员规模的不断扩大，公司要稳健发展，人才培养是不得不做的工作，即使艰难也必须尽快迈出第一步。

招人难、培养人难、留人难，是每个代理商共同面对的问题。虽然难，代理商又不得不面对，如果仅仅抱怨，问题不会自己得到解决。很多代理商都认为，新业务员培养要依赖于不断地培训，这种观念正确，但在执行时还要深入。要从根本上解决问题，要在短期内解决人才短缺的问题，就要追根溯源，从公司销售过程管理的细节出发，在建立有竞争力的激励机制的基础上，调整岗位要求，变通培养方式，从改善自我出发，建立符合企业文化的人才培养模式。

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