笔者近期走访挖掘机和装载机市场是，发现代理商困惑最多的问题之一即是“人才”。工程机械行业销售人员流动频繁，企业培养新业务员的成本高、见效慢。同时由于许多代理商找不到合适的培养新业务员的方法，导致新业务员上手慢、流失率高。

相对而言，整机销售业务员岗位是流动性最大的，因为业务员岗位入职门槛低：不需要针对性的专业、不需要较高的学历、不需要特殊的技能，只要有意愿、肯吃苦即可。但业务员入职后成长却比较难，要求其具有较好的沟通能力、抗压能力、学习能力等，这些能力并非通过简单培训就能迅速提高，必须要依赖业务员自身的进取精神，进行针对性培训和不断实践磨练才能提升，因此新业务员的培养比招聘更难，新业务员的“成活率”低。

新业务员的三种“养法”

经过对多家代理商在新业务员培养方面的经验总结，笔者建议企业培养新业务员要学会3种“养法”。

第一，区分能力，不要新老人员一视同仁培养

新业务员入职后，要从组织架构角度明确新业务员的岗位职责要求。很多代理商认为，业务员的岗位职责非常简单，即找客户、卖设备、收款等。因此新业务员到公司对业务流程简要熟悉销售流程后，就开始到市场上销售设备，但事实上新业务员能售出第一台设备是非常困难的。当新业务员长时间卖不出设备，没有奖金，进而缺乏信心，公司也认为此业务员没有业绩不能长时间“白养”的时候，便可能很快一拍两散。新业务员前期卖不出设备最重要的原因是缺乏客户基础、缺少谈单经验。因此，代理商要细分销售流程，从拜访开始一步步推进业务员的成长。例如，优秀的品牌代理商业务员岗位总是分为两类：新业务员和合格业务员。新业务员的职责为：每天完成一定量的拜访、每月完成一定量的意向信息。其考核奖金与拜访量和意向信息量挂钩，而非销量，销量为奖金提取的辅助指标。合格业务员的主要职责是：谈判、指导协助新业务员销售，其考核奖金与销量挂钩。随着新业务员客户量的积累、对客户把握能力的积累和销量的增加，新业务员逐步提升为合格业务员，随之在职责和考核指标上也发生变化。

当新人能力普遍无法达到岗位要求时，应转换思路，从组织架构角度出发，调整岗位要求，而不是一味地强调人的问题，且岗位责任要与其考核匹配。

在岗位职责上就开始区分业务员，实质是对销售能力提升进行阶段细分，与考核目标直接相关，使业务员的能力由易至难的提升，业务员逐步增强自信心。同时，新、老业务员分工完成销售，发挥各自优势，可降低因新业务员谈判能力弱而导致的丢单。

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