在冷市场中看战略

杰克·韦尔奇曾经被誉为全球最佳CEO。自1981年他接任通用电气公司第8任总裁到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长速度。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，尽管许多公司在严峻的全球经济中纷纷倒下，但GE的市场价值却超过了2800亿美元，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。18年里，韦尔奇创造了一个又一个奇迹，其核心就在于一整套有效的战略变革。韦尔奇明确提出，GE公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。要做到世界前二，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他竞争对手。GE公司当时有350个产品业务部，它们分属43个战略经营单位(SBU)，生产经营上千种产品。自韦尔奇任职后，他卖掉和关闭了数百个业务部和生产线，包括变压器、电线电缆、移动通讯器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司和国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展其核心事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。当然GE另一种投入途径是兼并和购买其他公司的产品线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。这些战略举措为GE公司在20世纪90年代的持续高速发展奠定了基础。

在整个工程机械行业中，我们可以清晰看到那些领先企业的取舍与进退。例如：在工业车辆行业林德是最有竞争力的企业之一，但他并没有进入物流运输以外的行业，卡特则是在叉车行业选择与三菱合资。小松并没有在发动机行业与卡特正面竞争，而是采取与康明斯合资的业务模式。全球的桩工第一品牌并不是卡特或小松而是宝峨……在国内市场三一在挖机市场频出大手笔的同时，却并没有进入装载机行业，临工在并没有涉足过多行业的同时，悄然成为装载机行业的佼佼者……

制定战略本身也是需要适时调整的，尤其是在外部环境发生了突发式的转变之际。我国的工程机械企业过去在GDP驱动的时代，一直在持续扩张，当前更有企业将全球混凝土前三甲收入旗下。越是在国人欢欣鼓舞之际，越需要企业的决策者冷静淡定。过去的几年来，工程机械产品销售持续高速增长，使工程机械市场需求得到了充分的满足，在提高市场占有率、扩大产销规模的动力驱使下，相关工程机械企业普遍抱有较高的增长预期，甚至部分领域的浮躁情绪和过激行为频繁显现。当经济进入适当调整和理性回归阶段，工程机械产品市场需求与企业预期销售目标矛盾加剧，市场竞争便会更加激烈。目前，中国的工程机械市场已经占据了全球的50%，在如此大规模的市场中，必然演绎着行业集中度的提高。而笔者理解的市场集中度有两种，一种是全行业的规模集中度。即行业的前2~3名企业将逐步对国内、国际的中小型企业实施市场的蚕食直至企业层面的并购。另一种是细分行业的集中度，即在某一子行业中，前三名的企业市场占有率将超过50%，成为市场的主导，而这两种集中度的逐步提高是相互交叉的，而且必然逐步延伸到国际市场。

基于以上分析，笔者希望更多的工程机械企业应高度正视与全球工程机械企业在高端领域的竞争，将结构调整、转型升级、练好内功作为发展重心，在关键战略方向上明确取舍，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品及服务。（正略钧策管理咨询 刘志鹏）

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