在冷市场中看战略

自2011年二季度以来，由于受国家实行稳健的货币政策、加强流动性管理、加大房地产市场的调控力度和大部分应对危机的刺激政策影响逐渐消退等多重因素影响，工程机械市场一直延续着需求疲软的紧缩状态。

行业内各企业在2010年制定“十二五”规划的时候，没有预测到市场的拐点以这样的方式来临，很多企业在过去1~2年间实施了主业扩产能、多元化进入相关子行业的战略。但是投资是有周期的，销售收入与利润的减少与固定资产或股权投资的资金支出起到了叠加的作用，从行业内主要上市公司2012年的一季财报可以看出（详见表1），各个企业的经营都或多或少的遇到困难，很多企业子业务亏损地状态了趋于严峻。

表1

“盛世无英雄”，在行业旺季的时候，我们主流的工程机械企业获得了30%以上的复合增长率，并在大型工程机械装备产品上实现了突破，例如：生产出世界级水平的1200吨级全地面起重机，世界上臂架最长的混凝土泵车。但同时我们也要看到中国的核心部件并没有摆脱依赖进口的窘境，而且那些简单模仿抄袭的小企业也有了较好的生存空间，很多子行业出现了几十甚至上百个品牌，他们以相对低廉的价格，在自己的市场中找到了目标定位。

相反，“逆势造英雄”，在市场紧缩的时候，其实很多有内生能力的企业会充分利用这样的机会提升自己的技术高度，积极实现产品结构升级，充分利用资本杠杆并购领先的国际企业。当然，企业经营有时也需要做减法，适时地退出非核心的亏损行业，或是以OEM形式外包非主打业务，减少不必要的利润损失，提升核心竞争力，以上也是企业具有战略理念的重要体现。

在我们需要仔细的思考、回顾检验战略目标的时候，就更应该放眼外部行业、放眼全球市场，研究领先企业，并从他们的成功之处获得启发。

迈克尔-波特是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，他认为，公司在明确战略时应该做出一定的取舍，否则任何一种战略定位都不可能持久。取舍不仅创造了新选择，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。他告诉我们，管理者们会认为有所取舍会制约企业的增长，但实际上，盲目追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协，并最终削弱公司的竞争优势。寻求战略延伸的最好手段是利用现有的活动系统，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品性能或服务。

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杰克·韦尔奇曾经被誉为全球最佳CEO。自1981年他接任通用电气公司第8任总裁到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长速度。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，尽管许多公司在严峻的全球经济中纷纷倒下，但GE的市场价值却超过了2800亿美元，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50％。18年里，韦尔奇创造了一个又一个奇迹，其核心就在于一整套有效的战略变革。韦尔奇明确提出，GE公司要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。要做到世界前二，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他竞争对手。GE公司当时有350个产品业务部，它们分属43个战略经营单位(SBU)，生产经营上千种产品。自韦尔奇任职后，他卖掉和关闭了数百个业务部和生产线，包括变压器、电线电缆、移动通讯器材、电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司和国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展其核心事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。当然GE另一种投入途径是兼并和购买其他公司的产品线或业务，以便在短时间内扩大自己的生产经营能力。这些战略举措为GE公司在20世纪90年代的持续高速发展奠定了基础。

在整个工程机械行业中，我们可以清晰看到那些领先企业的取舍与进退。例如：在工业车辆行业林德是最有竞争力的企业之一，但他并没有进入物流运输以外的行业，卡特则是在叉车行业选择与三菱合资。小松并没有在发动机行业与卡特正面竞争，而是采取与康明斯合资的业务模式。全球的桩工第一品牌并不是卡特或小松而是宝峨……在国内市场三一在挖机市场频出大手笔的同时，却并没有进入装载机行业，临工在并没有涉足过多行业的同时，悄然成为装载机行业的佼佼者……

制定战略本身也是需要适时调整的，尤其是在外部环境发生了突发式的转变之际。我国的工程机械企业过去在GDP驱动的时代，一直在持续扩张，当前更有企业将全球混凝土前三甲收入旗下。越是在国人欢欣鼓舞之际，越需要企业的决策者冷静淡定。过去的几年来，工程机械产品销售持续高速增长，使工程机械市场需求得到了充分的满足，在提高市场占有率、扩大产销规模的动力驱使下，相关工程机械企业普遍抱有较高的增长预期，甚至部分领域的浮躁情绪和过激行为频繁显现。当经济进入适当调整和理性回归阶段，工程机械产品市场需求与企业预期销售目标矛盾加剧，市场竞争便会更加激烈。目前，中国的工程机械市场已经占据了全球的50%，在如此大规模的市场中，必然演绎着行业集中度的提高。而笔者理解的市场集中度有两种，一种是全行业的规模集中度。即行业的前2~3名企业将逐步对国内、国际的中小型企业实施市场的蚕食直至企业层面的并购。另一种是细分行业的集中度，即在某一子行业中，前三名的企业市场占有率将超过50%，成为市场的主导，而这两种集中度的逐步提高是相互交叉的，而且必然逐步延伸到国际市场。

基于以上分析，笔者希望更多的工程机械企业应高度正视与全球工程机械企业在高端领域的竞争，将结构调整、转型升级、练好内功作为发展重心，在关键战略方向上明确取舍，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品及服务。（正略钧策管理咨询 刘志鹏）

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