《大美厦工》之大勇若怯第三节：破冰时节

苏敏来了

1977年，厦门工程机械厂揭、批、查“四人帮”的运动健康发展，拨乱反正带来显著变化，厂内秩序安定，管理逐步加强，生产状况初步改观。被十年动乱摧残而几乎瘫痪的厦工开始复苏。

此时，厦工60年发展史上第二位功勋出现了。当年李克忠为飘摇不定的厦工选择了一个好产品——装载机，而接下来的这个人是真正将厦工装载机实现批量化并为其打开广阔市场的重量级人物，他叫苏敏。

1978年6月，上级党委和主管部门派员加强企业领导班子。原四川省渡口市市委宣传部副部长苏敏就此来到厦工，任党委常委、副厂长，全面主持生产、行政工作。

苏敏1927年生于山东，14岁参军入伍，22岁当上营教导员。五六十年代在部队改做宣传工作，转业前任解放军某军宣传处处长。他历经抗日战争、解放战争，负伤6次，战功累累。曾荣获特等功一次，一等功一次，二等功三次，被国家授予独立勋章、解放勋章。用苏敏自己的话讲，“我打仗很勇敢！”

曾任中央军委副主席，国务委员兼国防部部长的迟浩田上将称苏敏为首长，因苏敏曾是迟浩田所在连队的指导员，两人同为山东老乡。

1966年，苏敏转业至四川省攀枝花市（旧称“渡口”）任市委宣传部长，上世纪七十年代后期调入厦工直至1983年退休。

其实，借用其名字便可简单概括苏敏在厦工的历史功绩——让迷途中的厦工“苏”醒过来，“敏”锐抓住机遇打开市场赢得发展。

唤醒厦工

1978年前后，虽然文化大革命已告终结，但社会上下的思想并未完全统一，混乱常有发生。

苏敏初到厦工时，文革遗留下来的派性还很严重，员工终日内讧无心生产。截止1978年，厦工已连续十年未能完成生产计划。干部难以同心决策，工人无法专心生产，企业日渐衰弱。

而军人出身的苏敏难以容忍一盘散沙的队伍，和有坚不攻的现状。他新官上任点起的“第一把火”就是坚决制止一切派性斗争，一心一意搞生产。他说，好好的一个厂，不能就这样完了。

在走访了解各方情况和意见之后，苏敏立即召开了全厂职工大会。厂党委带领全厂职工认真贯彻党的十一届三中全会精神，决定转移工作重点，集中精力抓生产，全力打好头一仗。苏敏在大会上强硬表态，“搞派系斗争者，一律开除！”——他是说得出，就做得出的人。

之后，苏敏亲自起草拟定了《全厂干部必须遵守的十条纪律》，厂保卫科制定了《本厂治安管理条例》。算是第二把火。

1979年，厦工为原党委常委、副总工程师方宝武恢复名誉并举行追悼会。同时，相继为30多名曾受迫害的职工修改结论落实政策，妥善安排工作。一批有能力的中层干部、技术骨干得以平反，并被委以重任。

或许是过去战功累累的苏敏震慑住了一些别有用心的人，或许是他“软硬兼施”的思想政治工作起到了效果，到1978年底，厦工生产经营工作开始好转。那一年，厦工原定的生产任务是70台，而上半年仅仅完成不足10台。在苏敏的一系列举措下，当年实际挖成装载机72台。

此时，厦工上下开始团结一心，逐渐走出了十年文革的泥潭。然而，内部的问题解决了，但厦工此时所面对的外部环境却异常艰难。

难上“阳关道”就勇走“独木桥”

1978年是中国具有划时代意义的转折点。中国在这年成功拨乱反正，举行了十一届三中全会，并且开始了改革开放和社会主义现代化建设的新时期，堪称是20世纪中国的第三次历史剧变。

而在此之前，中国经历了漫长的计划经济时代。相对于“抱在国家怀里”的部署企业来说，已经降至体制底层的厦工难以获得分毫的支持。作为市属企业，一无计划，二无投资，也更不会有产品的收购，生存之路举步维艰。

同时，70年代大陆与台湾的关系尚处敌对，海峡间不时还会响起隆隆炮声。而距离台湾最近的厦门岛身为军事前线，国家与地方对这里的基础建设和工业经济投资寥寥无几，厦工更不用提。

苏敏眼前只剩下了一条“独木桥”——既然没有能力钻进“国家的怀抱”，那么只好自己敞开胸怀去拥抱社会。

因此，厦工走出了一条“专业化协作，社会化流通，充分利用社会资金及资源”在当时可称另类的路线。

所谓的“专业化协作”，就是将主机的配套任务扩散外协到多个专业化的配套件厂商，而厦工不用分别投资建厂只需要收购零部件完成整机组装，从而解决了缺少计划无投资的难题。据苏敏回忆，当时为厦工配套的厂家已经超过20余家。

同时，这也培养了起了一批专业化的配套商。其实这些所谓的专业配套厂之前并不专业，都是一些小型的机修厂。而厦工也有意识地对其进行专业分工和培养，有些做铸造、有些做液压件、有些做精加工……逐渐也就成长起一批真正的专业化配套厂商。当然，这其中也不乏有野心者，后来甚至成长为厦工的对手。但无论如何，由于厦工的存在，带动了福建省一大批工程机械配套件企业的成长，这对整个福建地区的机械工业发展功不可没。

那么，没有国家的收购，厦工的产品如何实现销售呢？于是便有了苏敏提出的“社会化流通”，就是通过各地的机械公司与厦工自销等多方式、多渠道完成销售。因此，厦工成为中国工程机械行业最早拥有自己营销体系的企业，而这也正是后来盛行的“代理商销售模式”的雏形。

当时，苏敏成立了销售经理部，亲自抓销售，带着产品全国去推销。跑部委、跑展会，风餐露宿，足迹遍布全国。

一番奔走下来，厦工在国内有了名气，客户开始主动上门订货，出现供不应求的局面。厦工的销售窘境就此被打破，这也为其培养了第一批来自市场的客户群体。而厦工自己跑市场的成功也引来同行纷纷效仿，成为标杆。

苏敏在任的几年时间里，厦工迅速扭亏为盈，生产和经营状况直线上升。在苏敏提出的“坚定不移学大庆、下定决心赶柳州”的口号下，最终厦工用三年时间以6项指标全面超越柳工的成绩取得完胜，在当时国内四家装载机企业里排名第一。

回头来看，厦工走上这条“独木桥”也是被逼无奈，当时其同行均是部属企业，属于“围墙经济”，所有的配套全部在内部完成，不需要依靠社会。因为他们可以从国家拿到计划，有计划便会有投资，最后生产出的产品也由国家全部收购。而厦工拿不到计划，当然也得不到投资，所以自己完成内部全配套无法实现。

然而，也正是在当时这种特殊的国情和工业管理体制下，厦工依靠自身的远见卓识和敢想敢干的作风，成功走出了一条属于自己的光明大道。这也正是后来“厦工模式”的雏形。