工程机械行业变革环境下的再起步(组图)

第三幕 国际化与战略机遇

国际化与战略机遇

主持人：目前美国国内正在不断的推出各种优惠政策来吸引制造业回流。而对中国企业来说，这两年一直致力于国际市场开拓，很多企业在考虑海外并购，国际化成为中国企业不可回避的话题，特别是目前人民币持续升值，这是否意味着现在是中国工程机械企业在海外并购或者是设厂的最佳时期？

曾光安：中国经济的持续发展、人民币未来的长期升值趋势、国内劳动力成本的持续上升，海外拓展成为企业发展的路径之一。全球的工程机械营销网络，需要更多的代理商不断积累客户，建立品牌，在海外一些区域达到一定销售规模之后，也可以通过并购重组来做大自己。

我并不主张中国企业进行盲目的海外收购，风险非常巨大。不能把中国的一系列资源和人才全部带到发达国家去，每个企业都要根据自身的特点进行国际化。我建议中国工程机械企业目前需要做些基础的工作。第一，在全球建立合适的营销网络；第二，提高产品技术和质量水平。在这两个前提下，中国企业在国外设厂和收购都是可以的，设厂还是收购，需要企业自己来判定。

并购是讲究机遇的，在中国特别是东部沿海和北部，工程机械企业较多。在欧美发达国家，工程机械企业数量就非常少。在很多经济发展比较成熟的国家，还没有工程机械行业，甚至没有制造业技术，也没有制造工程机械的环境。每一个中国企业在做任何一个事情，包括海外投资和并购，都需要清晰的战略和明确的控制方式，这样才能降低风险。

不管怎么样，中国的企业特别是优秀企业应该尝试去海外发展，真正打造中国的世界级工程机械企业。

中国工程机械企业这个群体，从制造商、供应商到代理商，大家应该共同分享，相互激励。柳工过去遇到很多这类事件：一些提供低价、低质量和没有服务的产品的企业快速突起。这是对全球工程机械大的经济环境的伤害。长远规划和长远理想才能真正把海外市场做好。

张秀文：国际化是企业自身发展的需要，绝对不是做姿态，而是成长过程中的必由之路。纵观世界企业，卡特彼勒、小松也是走出本土、走向世界这样的过程。中国企业走出去也是必然选择，要想成长为一个国际化的企业，肯定是要走出去的。在走出去的过程中我们该学的东西很多，因为毕竟我们是基于中国市场这几年迅猛发展而成长起来的，国际化经验相当不足。山推正在海外代理建设方面摸索一些经验。

人民币升值意味着出去投资成本能更低，这是毋庸置疑的。但是走出去能不能够成功，人民币升值仅仅是一方面，更重要的是文化的融合等很多方面，从这个角度来讲现在是不是绝佳机会，并不一定。

第四幕 代理商的生存、发展与挑战

主持人：从4月底开始工程机械的一些子行业开始出现局部下滑，一些小的代理商被迫退出市场，这是否意味着代理商整合的时代已经到来？

王子光：小松体系内还没有出现代理商退出市场的情况。当然2011年国家宏观调控，特别是金融方面的调整，导致工程机械行业增长需求下滑，代理商比较艰苦，制造商也在调整战略。所以在这种条件下，一些企业会紧张甚至出现问题，我个人的看法还是企业自身的力量很薄弱，遇到风浪的时候才会出问题。对于小松来说，代理商是我们的事业伙伴，是我们共同创造价值不可缺少的组成部分，代理商不能受伤，他们受伤了小松就受伤了。所以不能等有风浪的时候我们再说怎么办，必须提前做好准备。

小松有独特的一些做法，比如说我们不要求代理商买断设备，买断只发生在代理商申请要的样机超过一定期限之后，这个数量很少。代理商不需要资金来垫付设备的款项，这样就不会有很大的资金压力。此外，我们非常注重代理商的售后服务和后市场方面的能力。小松有一个数据，售后服务后市场能力叫做经费覆盖率。通过销售、有偿修理服务等业务的费用，能够覆盖代理商的日常经营费用多大范围，50%、60%、70%还是80%。很多代理商基本都是百分之百的覆盖，整机即使没有销售，售后服务也能够维持代理商的运营。这样能够减少代理商遇到风浪时的困难程度。如何提高代理商的售后服务能力，小松会和代理商一起来做。这样代理商抵御市场风险的能力就会强得多。

金利文：我认为行业在未来的5年中将会发生某种程度上的整合，目前生产热销的挖掘机和轮式装载机制造商还是偏多，所以未来5年内发生整合的可能性非常大，而这种需求就会使得代理商的网络也发生相应的整合。

主持人：随着中国工程机械行业的快速发展，涌现出一批年销售额在十亿级以上代理商，他们有继续做大做强的内在需求。代理商走出去或者是通过上市融资，实现二次创业是否可行？工程机械行业是否会出现像国美、苏宁这样的全国连锁品牌。

曾光安：中国工程机械代理商绝对不可能出现像苏宁这样的企业，因为家电和工程机械是完全不同的两类产品。工程机械是非常专业、独特的投资品，客户群体比较稀少。苏宁所销售的是大众消费品，每一个人从出生到去世都要消费。而好的代理商是稀缺资源，好的品牌更是稀缺资源，代理商应该在自己的市场区域内把代理的品牌和自己的品牌做好做强。

代理商如果有多元化的思路，我认为代理商可以做成百年老店。像卡特彼勒的一些代理商，有非常悠久的历史。柳工鼓励代理商做强主业的同时，能够有一些其他方面的相关投资，来弥补工程机械的周期。工程机械周期性这一点非常重要，在座大部分代理商都经历过这样的周期性。通过非周期性的产业与工程机械产业互补，可以让代理商的家庭和事业在任何时候都获得比较好的回报。

柳工装载机板块2000年全国有160家代理商，经过不断淘汰，选出和柳工价值观相近、有共同发展方向的代理商共同发展。代理商和制造商是相互依存的关系，强大的品牌必须有强大的代理，同样强大的代理商变得更强大，必须要有强大的品牌来支持。

所以对于未来中国工程机械市场，我认为代理商并购只是少部分，代理商自动退出和消失是大部分。

王子光：中国工程机械市场发展很快，有不少代理商年销售额已经超过10亿元，甚至更多。有一些代理商会有更高的希望，可能有点冲动、膨胀。我希望代理商不要膨胀。

对于做强做大，我希望他们考虑先做强，企业只有做强才能够抵御风险，无论市场好坏都能够生存下去。大是自然形成的，强是自己追求的。中国代理商我想不会出现国美、苏宁这样的情况。因为制造商也不希望那样。我们与代理商应该是伙伴，是血肉关系。在全世界工程机械行业没有苏宁那样的代理商，代理商应该是伴随着制造商而存在的，跟着制造商一起发展，没有制造商相伴的单纯的代理商并不存在。

这两者是分不开的，我希望代理商跟着小松一起，我们互相支持，共同成长，实现共赢。小松是制造企业，有两条生命线，小松品牌价值的一半是代理商给的，还有一半是上游，这两部分都是生命线，都是要与小松有紧密合作才能够很好地做起来。下游的话，我希望代理商今后做强做好，跟小松一起共同把企业做大。

苏子孟：我作为中国工程机械工业协会秘书长想对想对立志做大做强的代理商说四句话，希望代理商朋友们第一坚定信心，第二诚信经营，第三量力而行，第四多多保重。

主持人：卡特彼勒在华的代理商都是从国外引进的，都有着几十年的合作历史，关系紧密、默契。金总跟我们分享一下，在卡特彼勒的发展历程中，是怎样和代理商不断磨合、实现双赢的？

金利文：卡特彼勒从1925年创立起，跟我们的代理商就有着血肉相连的关系。2011年年初，卡特彼勒并购一家采矿企业，在并购过程中，我们的代理商给客户现场支持，提供了非常大的帮助。自1925年以来，我们一直和代理商共进退，我们一直相信只有代理商强大了，我们才能够强大，卡特彼勒在世界各地一共有188家代理商。

一个例子我要分享的是，1997年亚洲金融危机的时候，当时我们的一家代理商也是全球最大的挖掘机代理商，他们有从卡特彼勒购买的超过1 000台的设备库存，如何在这样的环境下继续销售卡特彼勒设备的呢？他们没有资金的来源，没有能力偿还所欠的银行贷款，于是我们收回这些机器，在全球重新分销，极大地帮助这个代理商。1997年之后，这个代理商变得更加强大。这个例子，证明了卡特彼勒与代理商之间是相辅相成，互相帮助的，也可以充分说明我们对代理商模式的坚定信任和执行。

责任编辑：Amanda