工程机械行业变革环境下的再起步(组图)

第二幕 商业模式创新

中国工程机械第九届营销高峰论坛暨2011中国工程机械代理商年会

主持人：今天，非常荣幸现场就有全球业内两家过千亿级的企业——卡特彼勒和小松，请两位讲一讲卡特彼勒和小松成长为千亿级企业的路径或者成长历程。

金利文：2010年年底，卡特彼勒进了很多的收购活动, 总共花费100多亿美元，收购了包括矿业设备商比塞洛斯，柴油机车制造商EMD和德国引擎制造商MWM等多家公司，可以说我们在全球范围内都在寻求机遇，扩展公司的版图，更好地服务于客户。如果你看我们以前的资本支出，其主要集中在北美外区域，而到2011年，我们已经可以看出更多的资本支出发生在除北美的其他区域了。所以说并购是卡特彼勒发展过程中非常重要的手段。

王子光：小松成立于1921年，2011年是第90周年，90年的历程，简单来说分为几个发展阶段。小松成立之后，起初只是日本国内一个普通的地方性企业，一点一滴不断积累，二战结束后，小松发展的步伐开始加快。

小松的第一个快速发展阶段是从二战后到20世纪70年代，日本经济在战后逐步恢复，日本国内国家资本开始私营化，当时比较弱小的小松始终专注于质量，小松与日本经济一起经历了60年代、70年代的高速增长期。

从20世纪70年代中期到80年代，全球工程机械市场需求愈发旺盛，小松在技术和质量到达一定高度之后，步入第二个快速发展阶段，扩展海外市场，开始以出口的形式销往国外，然后在海外建立自己的销售公司和销售网点。

从20世纪80年代到90年代末期，小松进入第三个发展阶段，在全球范围内扩大海外生产，包括今天在华投资的工厂。

2000年以后，小松全球化经营的模式基本上已经成熟。小松真正达到千亿级的规模，其实也经历了漫长的过程，如果按照现在人民币汇率换算，进入20世纪90年代后，用了70年时间小松才达到千亿级，而稳定在1 000亿元以上的规模是2000年以后。

现在小松比较清晰的核心业务有两大块，其一是工程机械板块，包括矿山机械、土石方机械等。第二块核心业务是产业机械，包括机床、激光切割机和叉车等。

主持人：企业发展过程中，往往会面临规模和效益之间的权衡，特别是在市场占有率、销售额和利润发生冲突的时候，企业家该如何选择？曾光安：在中国当前市场，这个问题非常突出。中国工程机械行业高速发展，在增长和效益之间必须有平衡，但发展速度如果稍缓，企业就会丧失机遇。如果失去效益，冒险去高速发展，很可能失败或者带来更大的风险。

柳工在这方面尽量找平衡点。柳工起家时，资源和政府支持很少，只有在不断寻找自己平衡点的过程中，伴随着中国工程机械行业才发展到了今天的阶段。2004年和2008年，两次宏观调控，柳工都及时地疏散了风险。

我认为，未来在企业的发展过程中，不同产品和不同区域的做法可能不会一致。柳工的整体策略就是发展，但是在全球发展中不能急功近利，不能为了达到某一个目标而失去整体利益。

主持人：就是四个字，均衡发展。山推是稳健的企业，之前山推的商务条件是非常严格、苛刻的，对回款不好的客户宁愿不做。现在在规模压力之下，你们会做出退让吗？

张秀文：山推是由原机械部定点生产推土机的企业逐步发展过来的。因此，山推之前一直专注于做好推土机板块，将推土机全系列产品做起来。在这个过程中，我们的营销模式有一些不同，回款要求相对苛刻一些。那是基于历史条件和当时山推的具体情况形成的。

山推的战略是强化主业，厚积薄发。主业是推土机和两大配套件：履带底盘和传动件。在这3块精耕细作，厚积薄发。通过这个战略的实施，山推达到了战略目标。在国内大小13家涉足推土机生产的企业中，山推占到了全行业60%以上的市场份额。

进入新时期，山推也与时俱进，山推现在的战略是产品相关多元化，同时生产经营和资本运作双向驱动。反观世界所有成功的企业，无一不是靠并购重组强大自身，这也是事实，我们在这方面也要做一些工作。在营销方面，山推现在的销售模式跟过去不一样，出现了融资租赁等新方式，山推也在不断根据市场变化作出调整，与时俱进。

责任编辑：Amanda