管理之道：以开放的心态培育人才

有专业机构针对中国企业管理人才做过一个研究，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个四级企业人才梯队：第一级是百名能够领导全球500强企业的全球商业领军人物，第二级是3万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才，第三级是400余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才，第四级是1 300余万名能胜任大型企业一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距。

国有企业的人才建设难题

近年来，在人才建设方面，包括工程机械企业在内的很多国企都做了很多努力，有进展，但也有难处。不错，国企有很多资源，有一些先天优势，如政策和资金上的优势。但是，一些国企（尤其处于竞争性行业的国企）肩负着一些社会责任，比如社会的稳定，这对它们的经营有很多束缚，它们比一些民营企业灵活度差很多。比如说，一个民营企业在经营条件不太好的时候，可以完全彻底地根据绩效来考核，实施末位淘汰。而部分国有企业做不到，如果员工不称职，将其从原有职位上拉下来，但还得给他找另一个相对应的位置。所以，我们经常看到一些老的工厂绩效不好，但没有办法彻底卸下成本上的包袱。该出的出不去，该进的人才就进不来。这是一难。

第二难，国有企业做地道的业绩管理难，彻底透明有很多阻力，这里面有论资排辈的遗风，有很多历史条件限制；还有一些退休的员工，过去的一些福利已经框死或部分框死。真正按业绩进行考核确实面临很多制约。激励机制乏力，引不进人才。

第三难，一个民营企业搞国际化，对外招聘，决策机制相对较快。而国有企业看到了同样的机会，要抓住这个机会（包括雇佣一些国际化的人才等），虽然也必须快速决策，但却需要层层审批，这个过程可能经常会耽误一些时机。交易后的整合，人才的搭配，相对来说受到的约束都比较大。

如何解决这些问题？真正把人才培育起来需要很多的铺垫，不仅仅是一次招聘会的概念。再有能力的人才也需要一个能“存活”的土壤，也就是说，“人才”作为一个决策者或者是经营团队的一分子，要有一个非常宽松、让其去发挥的空间，让其得到尊重、成长，得到学习的机会，得到可以讨论问题的环境，而不是一定要分清谁对谁错，要形成比较公平的讨论氛围。这种土壤和环境，在很多国企（包括很多民营企业）里相对缺乏。所以，企业的高管层首先要有一个开放的文化和态度，能把好的经营人才引进来，这是一切的前提。

而像山推这样的校企合作，这个策略使山推可以从源头开始接触人才，让校园里的大学生在工作之前就开始接触企业，了解企业的产品、文化、背景和企业所在的行业，有意识地培养自己专业技能方面的兴趣并为之努力。相对而言，这样的人才进入企业后，更能明白自己能干什么，企业需要自己干什么。那么，企业再根据不同人的性格和能力特点，分配不同的岗位，加以专业系统的培训，人才培养的效率和成功率无疑会有很大提高。当然，在高校设立奖学金和助学金，只是一种形式，专项人才的培养还有很多方法，都值得山推和其他企业思考并付诸实践。

随着全球市场的瞬息万变和越来越激烈的竞争，企业需要以更灵活的方式在企业范围内更广泛地配置人才。由于管理层必须快速制定并执行创造价值的策略，因此，人才对于企业绩效变得愈加重要，而对人才的具体需求也变得越来越不可预测，企业必须比以往任何时候都要更快、更有效地培养人才。（作者 孙玉炜）

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