中国水电股份公司谈机械设备管理问题与思考

3）资源配置集团化管控

截止2010年底，集团公司机械设备总计十四万多台套，原值达216亿元。集团公司原值在150万元以上、且预计闲置时间在1年以上的大型专用设备共有385台套，原值为14.34亿元。与此同时，与闲置设备相对应的是，2010年集团公司新增机械设备二万余台套，原值34亿元。设备采购量和闲置量都呈现同比增长的不正常的状况。总结其原因，主要有以下几个方面：（1）设备资源配置观念落后。长期以来，集团公司子企业沿袭着计划经济时期的“自给自足”、“大而全“的配置思路，都想成为万事不求人的全能单位，造成设备出现无序增长，在市场工程项目不足时大量闲置。（2）以项目部为主导的设备资源配置。以项目部为主导的设备资源配置主要表现在设备的“求新求全”上，作为项目经理，主要考虑的是项目的成本，因此，项目经理都希望使用自有设备，并且最好是新设备。（3）水电施工的特点。水电施工有着很强的季节性和阶段性特点，其设备也根据类别分别在工程的不同阶段使用，随着施工阶段的结束相应的设备就需要转移新的项目，如无后续工程设备只能就地存放或转移本部闲置。（4）业主采购、承包商回购模式的影响。集团子企业在前几年水电市场高峰时期，在大型工程项目中，由于业主对承包商使用自有设备的顾虑、对项目工期保证的要求，在招标条件中要求由业主采购大型专用设备，并在工程结束后按照合同文件的约定有偿转给我们的。这些设备都是大型专用设备，其通用性较差，工程完工以后，在本公司范围内部很难有后续项目可以使用，设备只能闲置。（5）国际工程项目的特点。当前，国际工程项目主要分布在经济比较落后、市场发育不完善的非洲、中亚、南美洲以及部分建筑技术能力较差、劳动力不足的中东地区。工程完工后，该地区也没有二手设备市场，一般只能通过本企业内部调剂利用，但是因国际设备使用强度普遍较高，设备折旧方法不合理，导致净值虚高，使得其他新项目也不愿进行内部调剂，转而采购新设备，造成了完工项目下场设备处理难的问题。

要有效利用集团内部的设备资源，必须改变子企业资源配置模式，建立资源配置的集团化管控体系。为此，集团公司以大型专用设备管控为突破口，提出了“控制增量，盘活存量”的管控措施，控制设备的无序快速增长，同时通过两级设备资源调剂的管理模式，建立大型专用设备的调剂与租赁经营双平台来实现存量的盘活。

为确保资源配置决策的民主性、科学性和权威性，集团公司成立了大型专用设备资源配置领导小组，两位集团副总经理分别担任组长和副组长，其他成员由与资产管理相关的各部门领导组成，为资源配置提供了有力的组织保障和决策保障。同时，根据大型专用设备资源分布和子企业的专业特色，确定了四个子企业作为部分种类大型专用设备的承载单位，管理和运营集团公司该类设备。至此，调剂与租赁经营双平台初步搭建完成。

为更好的管理大型专用设备，建立调剂与租赁经营双平台的运营机制，集团公司出台了《大型专用设备资源管理办法》。办法规定了大型专用设备“控制增量，盘活存量”的管控原则，明确了承载单位的责任和义务，明晰了子企业获取大型专用设备使用权的三种方式――新购、调剂转让和租赁，以及调剂转让、租赁经营的方式和方法。使承载单位和各子企业对大型专用设备的管理、使用有章可循、有法可依。

为了对集团公司的大型专用设备进行相对集中管理，需要将大部分单位现在的设备通过产权转移的方式，逐步集中到专业化的经营租赁公司，为保证设备资产转移的公平性，必须建立科学、合理、有效的评估机制。专业化的设备租赁公司将各子企业闲置设备回收后，对集团内部子企业进行租赁时，必须建立以外部市场价格为参考依据，以集团内部租赁价格为指导的大型、专用设备的综合定价机制，才能保证调剂转让与租赁经营双平台的高效运营。为解决上述问题，集团公司成立了专业的大型专用设备价值评估工作小组，负责组织对子企业的设备价值评估，协调和指导设备调剂转让和内部租赁，裁定调剂转让和内部租赁中出现的纠纷；出台了《大型专用设备内部调剂转让与租赁价格制定指导意见》，对如何确定设备内部调剂转让的价格，如何进行实施调剂转让，如何确定内部租赁价格，如何实施内部租赁等都做出了明确的规定。

自从2010年5月正式实施资源配置集团化管控以来，各子企业严格执行相关规定，凡涉及大型专用设备名录所列设备的配置，均主要以集团公司内部调剂和租赁为主。比较大的设备资源配置集团化管控成果有：京沪高铁各子企业在去年上半年工程接近完工时，下场闲置的铁道施工专用机械设备超过1亿元，通过我们及时介入，经过协调，转让给水电股份公司内部其他子企业的同类项目；同时，针对内部各子企业水电专用设备闲置的情况，积极协调，将地下工程的专业设备（多臂钻、砼喷射台车）等，经过协调，调剂转让给内部的专业租赁公司等等。

经过一年来的努力，集团公司“集团化、科学化”资源配置管理工作的系列管控措施取得了初步成效，有效遏制了大型专用设备快速无序增长的势头，促进了闲置大型设备在子企业之间的流转，提升了集团整体效益。

4）中标即后策划工作

为了进一步做好集团化资源配置工作，我们在以上“控制增量、盘活存量”的基础上，为了科学配置设备资源，创新资源配置模式，开展了大型项目的中标即后策划工作。这项工作是股份公司除了在特大型设备配置上行使配置权之外，直接针对大型国内、国际项目的设备资源配置实施的一项工作，主要的目的是深化集团化资源配置，主要工作就是在大型项目中标后，进行公司层面的资源配置工作，大型项目设备需求大，有的特大型项目设备需求达到10个亿，且种类繁多，单机价值高，股份公司掌握着全公司的设备资源，可以根据公司的发展规划、设备构成、设备整体利用的情况对该项目设备资源的配置做出采购、调剂、租赁等方面的策划，既确保项目需求，也能做到科学配置设备资源，防止设备下场长期闲置以及资源的无效增长，

以上是我们进行集团化机械设备管理的一些做法，希望通过本次会议，与各位领导和专家进行交流，让我们能够更好地学习一些其他兄弟单位的经验与做法，使我们的管理水平在未来一段时间内更上一个新的台阶。谢谢大家！