工程机械代理商营销管理 代理商绩效考核(上)

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

赫茨伯格的“双因素理论”认为，激励可分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素包括工资奖金、福利待遇和人际关系，它们可以满足员工的生存、安全和社交的基本需要，但不能产生真正的满足感；激励因素则可以满足员工的自尊和自我实现的需要，带来真正的满足感，这类因素包括提升、重视、责任和授权等。

工程机械代理商市场营销的特点

工程机械代理商自身的营销特点，决定了工程机械代理商公司绩效考核的特点。工程机械市场营销的特点主要有以下几点。

工作的辛苦程度。工程机械客户大多地处偏僻，营销人员走访、服务时需要上山（矿山）下乡（偏远地区），工作的辛苦程度是其他行业的营销工作所不能比的。

销售工作的独特性。销售人员经常被拒绝，销售人员需要经常面对挫折，销售人员、服务人员经常独立面对客户，需要独立处理工作中的问题。

销售目标的多重性。既有销售量目标的压力，又有货款回收的压力，特别是当前信用销售成为主流销售模式的情况下，工程机械销售存在极大风险性；既要寻找潜在客户的要求，又要维护现有客户的要求。

市场环境的变化性。市场需求有高潮、有低谷，销售人员必须应对变化；客户的需求不同，销售人员需要采取针对性的方法进行应对；同时还要适应来自竞争对手的压力。

销售任务的效率性。每个营销人员都承担相应的任务指标，如销售量指标、货款回收指标、客户服务指标和配件销售指标等，这些任务指标使营销人员必须为完成任务指标而努力。

工程机械代理商绩效考核的特点

工程机械代理商经过多年的发展，已经结合自身业务的特点，逐步形成了工程机械代理商的绩效考核特点。

绩效考核围绕核心业务逐级深入。工程机械代理商当前的核心业务是销售量，绩效考核主要围绕整机销售量逐级深入，逐步展开；同时，服务部门围绕服务的客户量、服务次数（或工时数）展开；配件部门围绕配件销售量展开。

绩效考核有量化的具体指标。发展快速、管理规范的工程机械代理商都形成了具有自身特点的、量化的绩效考核具体指标，如月度整机销售量和月度客户服务次数等。

绩效考核与整体薪酬统一，员工的总体收入处于当地中上水平。由于员工都要对自己的整体收入进行评价，代理商都将绩效考核与整体薪酬统一，形成年度总收入，并且使员工的总体收入处于所在区域的中等偏上水平，以形成对员工的激励。

绩效考核的高层、中层、一般员工层级分明。由于工作岗位承担的责任不同，代理商公司形成了按不同岗位的、层级分明的绩效考核体系，这种层级分明的体系类似于“金字塔”形状。

总体薪酬多种形式并存。由于工程机械代理商基本上都是民营公司，为发展需要薪酬制度都比较灵活，已经形成了各具特色的多种薪酬体系，如技术等级工资、工龄工资、岗位工资、业绩奖励（提成）、年薪制和股权激励等，并且形成对各类人员不同的绩效考核制度。

对绩效考核作用的正确认识

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化。需要说明的是：绩效考核没有先进与落后，只要适合于公司实际，能够客观地、有针对性地评价员工的工作业绩，对开展工作起到了促进作用，绩效考核就值得采纳。 代理商公司需要适合自身发展阶段的绩效考核体系，需要适合所在地区特点发展变化的绩效考核体系，不应一味地学习、模仿其他公司的绩效考核。

绩效考核设立的原则

工程机械代理商设计绩效考核时要掌握以下原则。

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

差别性原则：对不同岗位的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：为便于被考评者提高绩效，考核者要及时调整考核方法。

代理商常用的薪酬模式及特点

承包制。费用包干，薪酬按照销量或服务量计算。这是一些工程机械代理商目前发展阶段采用的薪酬模式，这种模式把营销人员工作中需要的差旅费用、通讯费用和业务招待费用等按销售量（或服务量）制定标准，实行费用包干，给予较低的基本工资，并按照完成的销售量（或服务量）给予较高的奖励或提成。这种薪酬模式，注重结果，忽视了过程管理，有一些急功近利，虽然有一定程度的激励效果，但不利于市场维护和客户关系稳定。

岗位工资＋奖励。这种薪酬模式是按照工作岗位实行不同的岗位工资，如高层领导岗位工资、中层管理岗位工资、业务主管岗位工资和内勤文员岗位工资等，对服务修理岗位按照技术水平实行技术等级工资等，再按照完成的工作业绩，如完成的销售台量、服务客户量、服务次数、回款情况等给予业绩奖励。这种薪酬模式中，岗位工资比较高，业绩奖励较低，薪酬对员工的激励属于中等，在工程机械代理商发展稳定、管理规范的公司效果较好。成长期的代理商公司需要迅速增长业绩，需要对员工实行强激励，不适宜用这种模式。

基本工资＋绩效考核奖励。这是当前多数工程机械代理商实行的薪酬模式，就是把基本工资与绩效奖励分开，基本工资按照级别（一般有5~6档）实行不同的工资标准。有些代理商还实行工龄工资，在基本工资上再加上工龄工资，只要能正常上班，完成基本工作（如客户拜访量、市场需求信息收集量等）就发给全部基本工资；对销售台量、服务量、客户满意度和货款回收额等业绩考核，给予奖励，并按业绩任务完成率实行不同的奖励标准。这种薪酬模式对业绩考核要求较高，任务量、考核指标、权重系数等都要结合实际，制定得科学合理，并且考核公平、兑现及时，能够很好地激励员工的工作积极性。

基本工资＋费用包干＋业绩奖励。这种薪酬模式在第三种模式的基础上，进一步实行了营销费用包干，如对差旅费、通讯费和业务招待费等按照销售台量（或服务台量）制定费用标准，按标准实行营销费用包干。这种费用包干的办法，减少了费用使用的监督、审批，降低了费用支出，提高了工作效率；费用包干减少了市场投入（多数员工的费用支出都在标准以下），不利于市场维护，不利于新市场的拓展。

管理人员年薪制、股权激励制。这种模式是部分代理商对管理人员和特殊岗位（技术权威、律师等）实行的薪酬制度。公司高层管理者一般都是创业者（或聘用者），随着公司总体效益实行年薪制，或对于高层与特殊岗位，给予股权激励，年终按股分红利。这些高层管理者的激励办法，能够有效地稳定高层人员，强化责任，实际效果较好。

多种形式共存。一些大型、特大型工程机械代理商充分发挥民营公司薪酬灵活的特点，多种薪酬制度共存，针对不同岗位，实行不同的薪酬管理办法，虽然造成薪酬管理复杂的问题，但实际激励效果较好，有效地促进了公司的发展。（未完待续）