探秘三一

疾慢如仇

“疾慢如仇”对三一来说不仅仅是一句标语口号，它深深地影响着三一的经营发展模式。三一为什么会有年均80%的发展速度？三一为何不打价格战？三一重工赊销的经营思路又是如何形成的？追求高速扩张会不会陷入多元化的泥潭？

梁稳根的座右铭——“疾慢如仇”，到处张贴在位于长沙机场高速路的三一工业园区内。这家企业从1986年投资6万元做焊接材料起家、1993年更名三一集团、进入重工制造领域，2004年实际销售收入已达到47亿元。对这样的发展速度，三一似乎还不满足。去年初，梁稳根在三亚召开的三一集团董事会上宣布， 2010年销售收入要达到600亿元。人们不禁要问，到底是什么样的经营模式，支撑着三一如此高速发展？这种发展模式会不会具有潜在的风险？

不打价格战

“没有速度，没有规范，就没有竞争力。以前一个项目投入到产出要好几年的时间。产品投入市场时已经过时了，这样的经营方式只有计划经济条件下才能生存。慢曾经是中国经济的主要问题，没有速度就没有前途。”三一重工执行总裁向文波依然先从宏观角度切入三一经营模式这一话题。

向文波打个比方说，狮子和羚羊的赛跑，只有速度的差异。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从1999年以来相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列产品，每个产品从立项到上市都不超过半年。2000年8月公司决定开发沥青摊铺机，次年4月样机就下线，6月产品走入市场，如今批量供应客户，公司由此成为国内能够生产高档摊铺机的3家企业之一，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一重工不到3年便走完。

高速发展需要巨大的资金支持，令人难以置信的是，面对洋品牌，三一重工没有采取国内其它行业惯用的低成本、低价格竞争策略。据了解，三一产品的价格基本与国际接轨，比国内同行要高出许多。较低的成本、较高的售价带来丰厚的利润。三一重工产品，尤其是泵车、拖泵等系列产品的毛利率，曾达到了接近50%的惊人水平。中央电视台2套《中国证券》栏目曾经就为什么会有那么高的毛利率问题专程采访了三一重工。

“三一的价格战略，的确让许多人看不懂。”向文波颇为自豪地对记者说，在三一的竞争策略中没有价格战的概念。在他看来，如果行业领先者率先打价格战，就会造成行业整体利润下滑，最终结果是没有研发资金、没有成熟的售后服务体系，最终损害客户的根本利益。

对于三一是否存在运营风险，在三一重工上市之初，就有媒体撰文对企业业绩表示质疑：随着竞争者的不断增加以及整体利润的下降，三一重工的高额利润会不会逐渐下降？

对此向文波的看法是，打不打价格战与行业“领头羊”的竞争理念密切相关。作为行业的主导者，三一认为，行业竞争力大于企业竞争力。三一没把国内企业看作竞争对手，而是把它们当成竞争伙伴，共同做大市场蛋糕。国内企业间的价格竞争是低层次的恶性竞争，比如彩电行业，就是因为“领头羊”的不理性行为导致了行业竞争力的削弱。由于市场容量有限，如果“领头羊”使用价格利器过分扩大市场占有率，反而会加大竞争伙伴压力，造成恶意压价等现象的发生，不利于产业的健康发展。目前，工程机械行业已经形成品牌、价格排列有序的市场格局。三一不排斥在未来经济条件允许的条件下进行企业收购、产业整合等措施，使企业快速不断地增长。

赊销风险

坊间一直质疑三一重工的弱势现金流，并称之有打肿脸充胖子之嫌。对于三一重工赊销的经营思路，很多人都曾心存疑虑：以高利润赊销策略迅速聚集销售收入和利润，同时也相应聚集了风险和三角债。在三角债发生频率极高的建筑工程领域，银行都难以应付，三一重工如何能够处理得得心应手？

“在中国大家都习惯实物交易，现金交易，这是个理念问题。”向文波说，在计划经济体制下，银行是一个垄断行业，是国家计划的工具。基本生产要素如：资本、劳动力、原材料，在计划经济下都由国家掌控。市场经济环境则完全不同，比如有的客户想买设备现在没有钱，但是他已经签订了工程承包合同可以赚到钱，为什么不走赊销的经营思路呢？融资销售是国际上普遍采用的一种销售模式。

为了证明赊销的经营思路的可操作性，向文波给出了三点理由：

一是，三一选择分期付款的销售方式，缘于整个行业的生存法则。因为施工单位的业主都采取按工程进度分期付款，施工单位一般不能一次性把钱全交齐，所以工程机械制造企业要根据施工单位的付款方式设计自己的经营模式。

二是，工程机械分期付款有一套成熟的信用管理体系。采购方会提供一些信用保障，比如有担保人、资金评估，要交保险费、保证金等。完成这些手续后就可以赊销。这既解决了顾客的采购问题，又解决了三一产品销售问题。

三是，工程机械需要售后服务体系的有力支撑，客户携货逃逸的道德风险小，恶意欠款少。重型机械本身在整个工程成本中占的比重很低，几十亿的工程会为几十万的机械支出而赖账吗？跟三一打交道的都是有实力的企业，能拿到大型工程大都是高层次的人，所以说这种销售方式的实际风险很低。

据介绍，目前三一重工的坏账只有100万元，资产负债率也仅有30-40%，处于较低水平。三一重工不承认现金流给企业造成了压力，相反地三一正计划缩减从银行贷款的数额。

相关多元化

三一重工在赖以发家的拖泵市场上已占有40%多份额，牢牢确立了领先地位，可是该市场每年也就几十亿元的空间，再想发展只能寻找新的产品。于是，公司几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在该行业8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，都全方位进军。目前，三一重工的控股股东三一集团正在培育的工程机械项目包括：挖掘机和桩工机械两大板块，并且都已初具规模。挖掘机属于工程机械领域最大的一块蛋糕，市场规模行业内单品种最大，每年有6万台500亿元的市场容量，但是现在主要是进口产品的天下，三一集团去年销售达到1000台，在国内品牌中排第一；桩工机械去年盈利则达到5000万元，今年会有很好的预期，具备替代进口的实力。对这两大块工程机械产品，三一集团计划在完成股权分置改革后，尽快通过内部资源调整全部整合到上市公司。

对三一在工程机领域规模的扩张，外界提出质疑的很少。然而，对其进入汽车业的举措媒体的非议颇多。有媒体以《三一重工：铩羽汽车业》为题刊发的报道说：“2003年重金杀入大型客车行业，三一重工扬言2004年要进入中国大型客车市场前三强，但从2004年8、9月份开始，实行全方位战略收缩，1/3的员工丢掉了饭碗。三一重工在汽车行业的遭遇在2004年不是个别现象，民营企业在企业发展战略上应保持清醒的头脑和理性的思考。”

“报道将三一集团和上市公司三一重工两个不同的概念混淆了。三一重工是非常专业的工程机械制造公司。三一集团成立三一汽车公司，生产自卸车、清障车、高空作业车、起重车等工程车辆是基于企业核心业务比较理性的品牌延伸。制造汽车主要是为三一重工提供底盘，三一重工生产的很多产品需要底盘。”向文波认为生产工程车辆属于典型的相关多元化扩张，三一集团拥有的优势能够得以整合。

有人说，三一集团将重心放在大型客车市场，这一步就走得太快了。截止到2004年年底，我国大型客车生产企业已经达到了71家，年生产能力超过了10万辆，市场已经非常成熟，竞争也相当激烈。现在，我国中长途客运运力已经相对过剩，城市地铁和轻轨的发展以及机票降价、铁路提速都直接影响了大型客车行业的发展。

对此，向文波的说法是：“三一集团投入2000万左右的客车行业，属于制造行业，同机械制造行业是相关的，技术、制造过程、人才相关。客车不同于轿车，是小批量多品种的产品，依赖于手工制造，这跟我们现在的工程机械产品制造很类似。目前，客车行业并不是三一集团的重要产业，而是我们的战略储备项目。为什么我们对客车感兴趣呢，因为生产公路机械设备，使得三一对公路交通建设比较关注。中国现在正在大规模修建高速公路，公路交通将成为今后主流的交通方式。目前，客车行业正处在更新换代的时期，三一生产的是高档客车，把它作为未来发展的产品。”

虽然三一宣称要生产客车中的“劳斯莱斯”，然而，客车行业和三一集团原先的重型机械制造行业还是有差别。首先，客车行业的玩家更多，不像重型机械制造业那么集中；其次，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高。面对的客户需求的不同，三一集团以前的比较优势能否发挥出来，能否创造出一个多元化发展的奇迹？人们将拭目以待。

从去年年初空前的招兵买马，到随后的压缩裁员，向文波认为这与企业的多元化发展无关，而是“企业遭遇宏观调控的本能反应”。“外部经济环境发生变化时，进行调整是企业的普遍措施。三一作为市场化程度很高的民营企业，它不同于国企，没有国家拔款、扶持。去年市场在宏观调控的影响下出现萎缩的征兆，三一马上进行结构调整，压缩多余的一线生产人员，同时积极招募营销服务人员。民营企业人才的流通率很高，这正是民营机制灵活的体现。”

从做焊接材料，直至进入重工领域，三一产业调整的步伐一直没有停歇。向文波说，三一产业调整有自己的理念。他举一个例子，过去，很多人鼓动三一发展一下“增长素”之类的东西，说学生吃了以后学习可以取得进步。三一有一个副总经理对此很感兴趣，想做这个东西。梁稳根就问他这么一句话：“你现在就让你儿子开始吃，一年以后如果你儿子变聪明了，我们马上就开始投资搞这个项目。”

对于企业的经营发展而言，积极稳妥地向相关产业扩张将带来丰厚的效益回报，这一点毋庸质疑，关键是如何取舍。