三一重机：领军者的变革

再造组织流程

随着市场竞争日趋激烈，三一集团认识到单纯靠某一项能力，如产品或服务来制胜是不可能的，行业内产品和服务的差异化越来越小，必须建立流程化组织提升运营效率，才能支持整体核心竞争力的持续提升。这在国际巨头身上有鲜明的体现。以卡特彼勒为例，它对全球配件系统的建设历经十年，现在可以做75万个零部件，24小时发货，48小时到达；而卡特彼勒的经销商管理系统可以实现公司总部与经销商的实时信息互通，所有报价都在系统内进行。正是凭借这样先进的信息管理系统，卡特彼勒这样的全球标杆企业拉开了与竞争对手的差距。

2013年7月，三一集团流程信息化总体规划项目启动会议在昆山产业园召开。三一集团董事长梁稳根、三一集团总裁唐修国、华为集团全球解决方案总裁何达炳以及埃森哲大中华区高级董事总经理Luis Ceniga等共同出席了项目启动会议。

流程信息化总体规划项目旨在规划建立端到端的核心业务流程、打造流程型组织、提升集团核心能力，支撑三一未来35年内业务规模增长和全球化运营。向儒安表示，三一重机的流程信息化主要是“4+2”，“4”指的是产品订单流程、客户服务流程、产品研发流程、商务采购流程；“2”指的是财务管理和人力资源两个内部管理模块。四大核心业务流程涉及的都是业务部门，流程信息化总部是集团的发动机和推进器，这六大部分都是维系公司正常运转的核心部门。 

向儒安表示，在原来的组织系统中，各部门主要以职能区分，只负责本部门的工作，不管前后部门的信息，因此各个部门之间是被阻隔的，难免会出现互相扯皮的情况。而新的流程信息化项目则将各部门置于整个流程之中，打破了部门之间的壁垒，在公司范围内建立了一条流畅的信息通道，信息在每个部门节点之间的流通都不会出现断点，从第一个部门到最后一个部门，信息流形成了一个闭环。企业需要一套固定的业务模式和运作方式，通过流程信息化建设，公司从依靠“能人管理”，变成”人人皆可管理”，管理不仅更加透明，而且更加有效率。

竞争是场马拉松

三一是个有着强烈危机意识的企业，尽管《经济学人》报道称三一挖掘机的性能已经超越日韩品牌，但向儒安没有这么乐观。市场竞争是一场马拉松比赛，在过去十年的黄金期中，国产品牌的发展速度远远超过外资品牌，尽管如此，国产品牌的核心竞争力和外资品牌还是有不小的差距。在行业进入平稳发展期后，部分国产挖掘机企业的短板暴露了出来，而外资品牌的客户群相对比较高端，受的冲击较少。在长期竞争中，外资品牌的后劲不容小视。

在2013年逆势增长的企业中，卡特彼勒的表现同样亮眼。2013年，卡特彼勒在继续把其在全球获得成功的一整套商业模式全面引入中国：“积极而认真地打造本土研发能力、快速而有体系地布局产能、极为细致地将其一整套业务模式‘播种’到中国市场”。卡特彼勒正加大马力将中国这个未来世界上最大的机械设备市场以及最佳的进入其他新兴市场的出口地，全力打造成卡特彼勒除了美国本土之外，又一个“本土作战基地”。

成效是显而易见的。2013年上半年，中国市场20吨到30吨挖掘机的销量，卡特彼勒位居第一。除了这一优势领域，卡特彼勒还推出全新的E系列305.5E、306E、307E小型液压挖掘机，瞄向中国正在推进的城镇化进程和农村建设带来的越来越大的小挖市场需求。

此外，小松、沃尔沃、神钢、日立等外资品牌同样一致加强了对中国本土市场需求的关注，并纷纷针对性地推出更适合中国市场的挖掘机新产品。约翰迪尔公司建筑与林业设备部门的中国区销售总监杰森戴利曾说，“中国是世界上规模最大的工程机械市场之一，能够参与其中，我们深感自豪。” 对于众多国际工程机械巨头而言，不管眼下竞争形势多么恶劣，中国市场都是他们难以割舍的“心头肉”。

这样的情况对国产品牌带来的压力可以想象。向儒安感觉到，有一些国产品牌陷入了困境，而有一些品牌则彻底消失了，行业整合正在加速发生，这对所有企业来说都是不得不面对的压力。他认为，如果市场依旧维持目前的热度，外资品牌的市场占有率获得提高，而国产品牌市场占有率下降也不足为奇。

尽管市场竞争激烈，不过向儒安也觉得，市场竞争还可以更加理性一点，“我们应该从客户的角度看问题，任何时候都不要忘记客户。企业之间既有竞争，也有合作，为的是行业整体的利益，为的是给用户提供最大化的价值。”