徐工：在坚守、改革与工程机械主业中创新发展

编者按：应国家工信部主管的《工业经济论坛》杂志约稿，王民董事长系统梳理了1999年以来徐工坚守、改革和工程机械主业创新发展的主要经验和苦难辉煌，首次向媒体系统讲述如何带领徐工在艰难困境中一步步不断向前、做强做优的历程，现将刊登在《工业经济论坛》杂志创刊号上的此文作转载。

有一位中国著名企业的CEO告诉我，做制造业太辛苦了，就像农民种水稻一样，一粒一粒播种下去，还要再一粒一粒收获上来。但我却认为中国如果少了这样固执坚守的人，少了能够耐得住寂寞、耐得住竞争压力和全球市场挑战的制造者，中国的装备制造业就做不起来。

2000年，时任徐州市委书记王希龙同志在王民董事长的陪同下视察徐工重型

所以，当很多人惊讶地问：为什么徐工这样位于苏北的市属地方国企能够做成装备制造的“国家队”并在全球行业有名有位？我则一直这样回答：我们不过更加专注一些，坚守改革的大方向，坚守工程机械主业，而不被其他利益所诱惑，这样的徐工才能在历经风雨艰辛的不容易当中始终毫不动摇、不屈不挠、不断向前。

回望

我1999年初接任徐工集团党委书记、2000年初任董事长，回望徐工这十几年发展道路与轨迹，包括集团初创十年的发展，我们始终在讲“坚守”；实际上这就是徐工的坚强、勇敢，就是我们始终不等不靠、将命运把握在自己手中，并且只要对企业有利的事情就坚决大胆地干；这些都可以揉在“坚守”的内涵当中。

徐工集团从1989年组建就与改革紧密相联，其萌生于中国集团化改革，是作为集团化改革样板企业而组建集团。在老一代集团领导的带领下，通过徐州和江苏两级政府的授权经营和组织人事权下放，尤其通过干部管理、产品开发、战略规划、营销管理、财务管理、经营计划、劳动工资与人事等“七个初步统一”，初步奠定了集团化发展的重要基石，徐工集团化的运作当年也成为机械行业“十个集团九个空，一个不空在徐工”的典型。

1990年代中后期，受国家宏观调控政策影响，全国的国有大中型企业纷纷滑入亏损困境，几十年老国企在发展惯性中积累的机制体制等一些突出矛盾与问题也集中出现。我们这一任班子接任之初，徐工确确实实是问题不少，主要是资产不良和人心不齐。当时集团报表上的资产负债率90%多，且优质资产并不多，资金捉襟见肘，困难单位会拖欠职工工资几个月甚至一年之多，市政府也在研究核心企业徐工重型的破产；作为几十年老国企的人浮于事、管理混乱、经营无序现象十分突出。接任之初的两年是我这个新上任的一把手最艰难也是最关键的时期，当时真是“天天头疼，头就不疼了”。

对于选择我做徐工班子的班长，徐州市委的老书记王希龙书记说这个决定他至今仍有发自内心的愉悦。当时市委组织部在徐工内部投了两次票，我以最高票获推选；他们认为，从方方面面看，我是一个值得信赖并且能把徐工带出困境、走出泥潭的人。对于徐工，我是把自己的一生都毫无保留地融入了这个老国企的血脉；1972年，在徐州矿务局建井队的井上井下实实在在摔打了两年之后，18岁的我进入了徐工重型，从车工和学徒做起，企业和职工推举我入党、读大学、提干，自己40余年职业经历每一步都植根于徐工。所以，我和班子始终满腔赤诚，一心要把徐工搞上去；后来我们把徐工核心价值观凝炼成9个字，就是希望徐工能够“担大任、行大道、成大器”。

厉节

为了改变徐工当时思想混乱、队伍懒散、士气低迷的状况，我们搞了一个“七项专项治理”，就是从小金库，从干部作风，从干部住房、使用汽车等等七项展开治理，主要是厉节治奢和强抓干部作风，消除推诿扯皮、不思进取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良风气。我和班子治理风格很强硬，不管触碰谁的利益，都坚决往前推进。1999年3月份推进治理，当年就见效了，非常明显。

在国企领导干部带头很重要，领导干部必须率先垂范。只有风气正了，精力才能集中；精力集中了，干劲才能上去，工作才能上去。到现在国家历次整治小金库，到徐工来检查都是一个没有，就是那时候打下的基础。到现在徐工也没有专车，干部私自用小汽车一直交费。我们七项治理的经验当时由徐州市委推向全市；江苏省纪委十分肯定徐工经验，认为是国企作风建设的一面旗帜；后来又被中纪委转发。这些方面抓住后拢住了人心，并让绝大多数员工感到振奋，因为大家认为抓的是对的。