工程机械厂商系融资租赁公司客户关系管理探析

其次，在融资租赁价值链的业务开展环节，融资租赁公司就要引入对客户的贷前教育，要阵地前移。目前在贷前教育环节缺失的情况下，有很多客户根本不知道融资租赁业务的属性，甚至在第一次接到催收电话的时候都不知道有融资租赁公司的存在，这样就造成了融资租赁公司在后期的贷后管理过程中需要将大量的精力投入到解释、纠正、争执、纠缠当中，导致贷后管理成本增加，租金逾期风险提高。当下工程机械行业很多厂商系融资租赁公司都在讲，要深入开展债权管理工作，确保债权管理有深度。怎么体现债权管理的深度？请先从做好全过程的客户关系管理开始。

最后，在融资租赁价值链的后期管理环节，融资租赁公司对于客户的管理应该有“管理存量客户”的概念，因为管理从组成上来说，是由“管”和“理”两个字组成，“管”是约束行为，是必要的负面导向；“理”是引导行为，是内在的牵引动力。融资租赁公司不能只“管”逾期客户，更要“理”所有的客户，要站在存量客户经营的理念上，从对存量客户的管理中持续获取企业价值。要对合同履行期间企业与客户发生的各种关系进行管理，过程中要特别注意与制造厂及代理商一起，传递热情与美好，但也要传递压力和痛苦。

热情和美好这两个词很好理解，客户是企业发展的核心资源，对此我们要传递热情和美好，同时注意热情和美好绝不能是债权管理和租金回收的迁就和让步，热情和美好传递的方式和方向一定要正确。更为重要的是，融资租赁公司要注重传递压力和痛苦，因为融资租赁公司也需要租金回款的现金流来维持企业的运转，融资租赁公司自身的资金也有成本，这些都需要通过压力和痛苦的传递，并最终在存量客户身上实现。如果压力和痛苦能够很好的传递，存量客户将是融资租赁公司收益的金矿，如果压力和痛苦不能很好的传递下去，融资租赁公司的健康运营将难以为继。

2.基于资产管理角度的客户关系管理

在融资租赁业务中，承租人即客户作为资产管理人，对出租人即融资租赁公司的资产，进行经营运作，对于资产经营运作中产生的收益，由客户向融资租赁公司缴纳，并在期满后支付留购价并转移资产的所有权。

客户是融资租赁公司资产的管理者，融资租赁公司做客户关系管理的过程，其实就是在管理自己资产的过程。基于资产管理角度的客户关系管理要求融资租赁公司从如下三个方向去做：

首先，确保资产的安全性是融资租赁公司客户关系管理的首要目标。租赁设备的灭失、隐匿、损毁，客户自身及其家庭的重大变故、客户自身主观上恶意抵押设备等行为都可能对资产的安全构成巨大威胁。因此厂商系融资租赁公司必须强化自身对终端市场的掌控力度，建立具备资产风险预判性的客户管理机制，对可能造成资产不安全的动态变化因素保持高度敏感与快速反应。

其次，实现资产的稳定收益性是客户关系管理的关键。稳定回收的租金现金流是融资租赁公司实现收益的重要保证，融资租赁公司必须清楚，每回收一期租金，资产的风险就能降低一分，因此企业需要通过各类积极有效、富有意义的沟通，深度影响客户的还款行为，实现租金的顺利、稳定回收，从而达到企业的最终价值。而一些根本不能创造租金回款，且不能使情况进一步好转，甚至可能会使局面更进一步恶化的手段，从资产管理的角度来讲对融资租赁公司来讲是没必要的。

最后，实现资产的价值增值是客户关系管理的终极追求。但是现实的情况是，并不是所有的资产最终都能增值，对于某些资产我们唯一能做的努力就是让它尽量不贬值，或者说少贬值。对于一些逾期严重并且复苏无望的合同，融资租赁公司要进行迅速果断的处置，劝导客户放弃经营进行承租人变更、回收设备并进行再次融资租赁、对资产进行打包变卖或通过不良资产证券化等手段，快速的回收资金，防止资产管理“冰棍效应“的出现，避免随着时间的推移，租赁资产持续不断的贬值。

3.基于管理成本和效率视点的客户关系管理

融资租赁作为一种金融服务，以资本为纽带通过融物的形式完成融资，就业务链条的职责上来讲，逾期超过一定期数且迟迟得不到解决的客户应该交由代理商及制造厂回购，因为对于这些逾期严重的疑难客户，融资租赁公司本身并不具备专业性优势。但是实际上这部分客户也是最消耗时间与精力的，20%的逾期严重客户占据了融资租赁公司贷后管理资源的80%。这其中会产生很大的机会成本，融资租赁公司只能用剩余的20%的资源，去管理那剩余的80%的客户，导致很多时候管控的质量不足，导致一些原本逾期并不严重的客户的还款情况进一步恶化，总的严重逾期客户数量一直在增加，造成恶性循环的怪圈。对于融资租赁公司来讲，坚持管理成本与效率的视点去做客户关系管理主要是要做好如下三点：

首先，融资租赁公司一定要清楚自身的链条职责，并用企业大部分精力及资源做好如下常规工作的开展：一是坚定不移地抓好客户的前三期租金支付，让客户形成良好的还款习惯；二是深入控制第一年特别是前六期的回款，抬高客户的“隐性沉没成本”并进一步拉高其违约成本；三是严密跟踪中度以下逾期的客户，以便于快速推动逾期租金的消化而避免情况进一步恶化。对于以上工作，融资租赁公司应该建立标准化的操作流程，并尤其要注重各项工作内容的痕迹化、系统化，以便于作为向制造厂及代理商主张担保回购权利时，厂商系融资租赁公司已经对该单业务履行租金监管职责的见证性材料。

其次，对于逾期高度严重的客户而且长期未能推动解决的，融资租赁公司则不必浪费过多的精力，可直接交给回购担保职责的落实去处理。因为对一个专业化的融资租赁公司来说，该承担的应该坚持，该放弃的也不要执着。与第三方的融资租赁公司不同，厂商系融资租赁公司的确需要站在整个厂商的立场上去承担、坚忍甚至牺牲很多东西。但是有些东西是不能迁就的，有些责任也是你能力范围内扛不起的，否则就破坏了游戏的规则，同时也模糊了自身的定位，后面将会有很多问题接踵而至。

最后，基于管理成本与效率的客户关系管理视点，要求融资租赁公司必须做好对重点客户的管理，因为这部分客户虽然数量较少，但是影响到整个公司业绩的大局，而单个业务经理对这类客户的管理，从精力上、从能力上可能会存有不足，需要公司从战略层面上采取对应措施进行针对性的管理。而且由于工程机械客户的“裙带性”及“扎堆性”的特点比较明显，将重点客户独立出来进行专项管理，可以实现“管理一个，带动一批”的效果，这样势必能够提高管理效率，降低管理成本。