厦工供应链优化的思考

厦工自1965年成功试制中国第一台装载机直至改革开放时期，多数情况面对的是固定的、封闭的计划经济市场格局，生产规模甚至是销售收入都是一成不变的统购统销模式。

改革开放之后，我国的铁路、公路、港口、矿山等基础设施建设以及城市改造快速发展，尤其是对于工程施工市场的放开，更是给国内的工程机械企业带来了良好的发展机遇，几乎是一夜之间，厦工发现自己面前竟是一个需求极大却力所难及的市场，而制造能力不足则成为此时厦工的一大“瓶颈”。此时的厦工，面对着这种环境的突变，如何组织生产以适应市场的需要便成为决策者面前的一大难题。由于难以获得国家的“计划”，更不用考虑拿到政府的投资，厦工先天的短板迫使其只能另谋出路。而以当时区区1000余人、5万m2局促窄小的场地、有限的金切机床和资金，几乎不可能赢得市场，甚至会因条件差而落得关张大吉。

因此，厦工模式“哑铃型”结构的一端——社会化的生产协作应运而生。

社会化的生产协作，通俗地讲，就是将部分零部件的生产扩散到一些相关的加工企业，借助社会化大生产的力量完成企业产能的扩张。这样的方式让厦工在无资金、无场地自主发展零部件的被动局面下，发现了“借鸡生蛋”的协作模式，使得产能得到迅速提高。从最初的十几家外协厂发展到最多时的五六十家，厦工的这种横向经济的联合及专业化的协作，打破了地区、行业、所有制的界限，一个庞大的、长期的、半紧密型的、相对稳定的横向经济技术协作的组织形式，也帮助厦工滚了一个大大的“雪球”。

厦工的外协加工量从1978年的5%猛增到1996年的65%，而他们的各项经济指标更是突飞猛进，一段时期内平均每两年便要翻上一番。装载机的产量由1980年的300台到后来的900台、1500台，甚至到90年代初突破2000台大关。显然，厦工这条路走对了。

进入20世纪90年代的中后期，“厦工模式”在全国得到快速推进和发展，同期的其他国内企业也纷纷效仿，并不同程度、不同方式加以继承和发展。

厦工供应商发展现状及问题

从厦工的供应商队伍所在区域来看，除了厦门之外，福建省内的泉州、漳州、龙岩、三明等是主要区域，省外的台州、宁波等地区是重要的补充区域。

闽商、浙商，这两支中国最活跃的商界力量，以其善于捕捉信息、敢于尝试、勇于创新而闻名海内外。厦工的快速发展、壮大，离不开福建、浙江等地合作数十年的供应商，双方同甘共苦、荣辱与共。

如今，绝大多数的厦工老供应商已经发展成为产值数千万元乃至数亿元，纳税贡献超百万元甚至数千万元的专业化配套生产厂，如厦门市育明工程机械有限公司，其作为厦工薄板件的配套厂，经过持续的技术改造投入、灵活的经营机制运用和管理水平不断提升，已经成为厦工众多配套企业中的一面旗帜。厦工作为福建省和厦门市机械制造业的重量级代表企业，其对整个区域的带动性和影响力“无人能比”：以厦工年产销收入100亿元计算，与之配套联动的企业，大部分已发展成为当地市、县（区）的重点企业，带动的从业、就业人口近5万人，产值约300亿元，纳税总额10亿元以上。

但其中也存在小部分供应商，企业“被动式”跟着厦工的发展而“前进”，企业不重视自身的技术进步和管理提升，扩大再生产的动力不足；或是急功近利、不务正业，逐步转向非实体经济、非机械行业等。同时，厦工的供应商仍存在“散、弱、初（级）”等状况，不利于整个行业的转型升级。

从2011年6月份开始，我国的工程机械行业开始步入“减速时代”，到2012年全年，行业更是全面迈进“慢车道”，时至今日，尚未见大的起色。全行业的主机制造企业艰难度日，配套企业亦举步维艰。

随着企业10多年的快速发展，产品线的迅速壮大，厦工也从单一的生产制造装载机，发展到现在的装载机、挖掘机、叉车、道路机械、汽车起重机、混凝土泵车、旋挖钻机等众多产品。尤其是在2009年下半年开始，厦工导入“事业部制”管理模式，适逢国家“4万亿”投资效应和行业的急剧发展，为快速满足市场的新变化、个性化需求，各事业部也加大了配套企业开发推进的力度和速度：配套企业“应运而生”，迅速“膨胀”，从全公司看，供应商总目录数在500家以上；从单个产品（事业部）来统计，单一的供方极少，零部件的供方基本维持在2家，个别的或在2家以上；从公司角度看，属于基本同类或类似的配套零部件，绝大多数的供应商都在2家以上，有的达7家之多。

如今，行业回归理性，疯狂时代终结。“潮水褪尽，渐见部分裸泳者”，供应资源整合迫在眉睫。

新形势下的供应链资源整合

没有一流的配套供应商，不可能成就一流的产品。唯有拥有众多行业领先的、专业的、优秀的供应商，才可能铸就厦工一流的产品。

整合原则和宗旨

按照“四有、三专”的原则，即“有实力、有能力、有规模、有意愿”和“专业化、专属化、专注化”，站在行业的高度，从专业的角度，以厦工的实际，进行梳理优化；坚决扶优扶强、汰劣去差。

组织保障

供应资源的整合涉及面广，覆盖范围大，涵盖部门多，且关系到配套企业的“生死存亡”。因此，必须要有强有力的组织机构，公开透明的标准制度和规范有序的操作规程等方能加以保障。一是优化组织管理模式，整合各个事业部模块的采购供应部门，组建名副其实的“采购供应中心”，集中资源，赋予相应的权限，开展工作；二是重新建立和完善公司级的“采购供应管理委员会”，下设协调工作办公室。由总裁亲任主任，分管供应工作的副总裁任常务副主任，供应中心总经理任协调办公室主任；三是重新明确工作职责分工，供应中心主要负责供应商评价和管理体系的制定、标准制度的建立，牵头组织采购招投标、商务合同签订（产品事业部门全程参与）、发票校验等，参与并跟踪供应商的交货、质量、服务配合以及索赔等相关事项，牵头组织供应商评估、评比工作（产品事业部参与）。

整合目标和方法

目标：第一步，到2013年底，供应商队伍“缩编”15%以上；第二步，在2013年底的基础上到2014年底，再次优化15%；第三步，力争到2015年末，调整供应商规模在300家左右，形成专业化、规模化，且具有厦工特色的、行业一流的战略供应合作伙伴。

推进的主要方法：在厦工原有开展的“XPI521”、“SPI521”专项活动的基础上，内部持续推进“生产整流化”活动，开展“零库存”、“零缺陷”等专项工作，同时结合“物流科学化”，实现“就近化、门对门”的配送。此外，公司建立“供应商优化推进工作组”，集合公司研发、质量、工艺、制造等部门的专门人员，对供应商分门别类，分级管理，专司供应商技改推进、能力提升等工作，共同打造“内外联动、齐头并进”的供应链优化提升新格局。（文_厦门厦工机械股份有限公司　李溪龙）