《梁稳根和他的三一重工》之向文波

向文波还告诉对方：“‘一升二紧三降六加强’已经不是第一次提出了，早在2007年就已经提出过，然而如果在金融危机中能够将之做好，那么对于企业而言，将会更具有战略意义和战斗能力。”此外，向文波还指出，想要将“一升二紧三降六加强” 贯彻到底，其实并不难。在企业过去已有的基础上，进一步加强领导力和执行力，就可以基本完成九字战略。向文波坚信，九字战略在2007年的顺势中能赢，那么同样在逆境中也能够赢。

其次，向文波还提出了“现金为王”的战略。尽管向文波对经济形势的跌宕早已经司空见惯，但是在全球性的金融危机面前，和多数身经百战的企业家一样，向文波同样也缺乏足够的经验。不过，向文波指出：“无论在什么样的危机情势下，‘现金为王’都是危机中颠覆不破的铁律。我们的应对措施就是，通过调整投资周期和投资额度等方面来给企业重新布局。”

向文波指出，“现金为王”战略首先需要回笼资金，而回笼资金的关键就是斩断交易性金融资产投产。在上一轮的大牛市中，三一重工在股票市场上的投资高达数亿元，但实际上的获益利润却很少。在万科、中国石油、深发等股票上的投资却浮亏严重。这些失利的客观因素便是对“现金为王”的企业战略的最好论证。因此，三一重工在2008年8月底就已经退出二级证券市场股票投资，与2008年年初相比，期末交易性金融资产降到了。其次，还可以试水金融创新，借助融资租赁提升销售额度。2008年8月，三一重工董事会审议通过了两份融资租赁销售合作协议，规模高达3亿元。其中，招银租赁向三一重工购买了工程机械设备，后以融资租赁的方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。向文波透露，通过“现金为王”的企业铁律，三一重工已经储备了大量的流动资金。这在全球陷入金融危机的情势下，对企业的生存和发展极为有利。

事实上，向文波以及三一董事长梁稳根，甚至包括三一所有董事会成员都明白，工程机械行业对于金融经济周期是最为敏感的。不过，三一要在2012年实现1000亿元的销售业绩，并进入世界500强企业，向文波表示：“从锻炼企业战略能力方面而言，金融危机未必不是好事，况且经济危机周期不可避免，要么在危机中积累经验，要么就远离梦想。”

2011年，向文波明确表示，三一重工已经进入了国际化战略的关键阶段。三一海外战略的目的，即用优势资源到异国他乡去整合别人的资源，用国际化的资源提升国际化的三一。在海外战略上，向文波一直都很有把握。首先是让三一产品走出去，这要靠三一品牌和国际市场上的快速反应能力；其次是三一重工要走出去，在异国他乡进行投资办厂；最后是资本要走出去，通过国际化的资本运作，去整合国际化的人才、资源、资本、市场等。

而三一重工已经完成了战略中的两大步骤：在欧洲、俄罗斯、美国、澳大利亚、印度等13个国家和地区设立了海外销售公司。此外，还在印度投资6000万美元设立了三一产业园，后又在美国佐治亚州投资相同的资金设立了集研发和制造于一体的中心。其战略部署令人瞩目。向文波表示：“三一的目标就是希望在2015年海外销售额能够占到整个销售额的30%。”

2011年7月1日，向文波得到了一个好消息：在英国《金融时报》发布的“世界500强”排行榜中，三一重工以215.84亿美元的市值首次入围，位列431位，成为唯一上榜的中国机械企业。此时的向文波激动万分，但同时他无比平静地对《中国新闻周刊》的记者说：“这是值得庆贺的，从某种意义上来说，这是中国制造业崛起的一个表现。”

向文波在接受《中国新闻周刊》记者采访的最后说道：“三一重工从第一天开始就清楚地知道自己要做什么事情。简单来说，就是三个一流——创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。这是三一名字的由来，也是三一重工的使命。而我们三一人共同的目标就是要为中国的装备制造业的现代化做贡献，以高品质的产品和服务来改变中国制造业的形象。”