一体化系统让常林机械实现全产业链管控

对供应商的考核依据直接来自终端用户的评价，终端用户的维修需求可以直接反映到供应链上转化为采购需求……仅仅经过一年多时间的建设，山东常林机械集团(简称常林机械)的集团管控系统就帮助其实现了从内到外的高度业务协同。

究其原因，常林机械信息管理部总监刘小钢认为，这是因为常林机械的所有管理信息化系统都是基于浪潮GS来建设的，形成了一个信息可以无缝集成的整合的一体化系统。

寻求一体化解决方案

常林机械是一家总产值达到40亿元的集研发、生产、销售为一体的国家大型高新技术企业。常林机械的业务以高精度铸件为基础，以液压系统、发动机、传动系统和电控系统为支撑，以高端智能农业装备和大吨位挖掘机等工程机械为龙头。集团下设常林农装、常林铸业、中川液压、常林道依茨法尔、道依茨(山东)发动机等9个子公司。其中常林道依茨法尔、道依茨(山东)发动机等都是常林机械在产业升级过程中成立的中外合资公司。

刘小钢介绍，业态丰富、结构复杂、组成成分多是常林机械在管理方面的三个特点，也是三个难点。常林机械面临的另一大挑战是其原来的主营业务——农业工程机械制造的利润率下滑，他们一方面要向多元化发展，生产利润率比较可观的高端设备，另一方面要向服务型制造业转型。这些都离不开IT系统的支持。特别是在向服务型制造业转型过程中，常林机械需要借助IT系统协同产业链上下游资源。

据悉，常林机械从2009年开始就在集团管控方面关注对产业链上下游的管控与协同。2011年，常林机械聘请拥有多年IT行业经验和信息化建设经验的刘小钢来主持信息化工作。此时刘小钢所面临的，是下属各个企业各自独立的不同信息系统。而常林机械信息化建设最主要的目标，是要实现不同行业、不同领域的全面协同，满足集团内部产业单位业务一体化运营管理的需求。因此刘小钢认为，常林机械需要将所有管理信息系统构建在同一平台上，并且以此来替换下属企业已原有的IT系统。

这一年，常林机械在刘小钢的牵头下开始与软件供应商接触，进行软件选型。经过半年多时间的考察，常林机械选择了浪潮GS集团ERP管控系统，涵盖集团财务与供应链、生产制造与战略成本、人力资源、电子商务、资金管控和商务智能应用等模块。所有这些模块，都建立在浪潮GS平台上。

“我们对供应商的要求较高。”被问到选择浪潮GS平台的原因时，刘小钢回答说，“浪潮平台的灵活性比较高，管理框架搭建起来后可以组合拆分。”

此外，刘小钢指出，常林机械选择浪潮作为合作伙伴的另一关键因素，浪潮作为一个国有企业，服务和技术队伍都比较务实、可靠。这是因为刘小钢深信，信息化是一个长期的过程，必须与供应商建立长期、稳定的战略合作关系。

四项措施推动系统快速实施

刘小钢在常林机械要推行的，是大刀阔斧的信息化变革，诸多项目要同时推进，还涉及下属单位原有系统的更替，必然会遇到很多挑战。多年的信息化建设经验，树立了刘小钢知难而进的信心，采取各种措施来解决面临的诸多问题。

第一，取得高层的支持。信息化是一把手工程，已经成为业界的共识。像刘小钢这样的“空降兵”要实施一个变革性的项目，更需要得到公司高层的支持。否则，项目涉及权限、利益的重新分配，阻力会很大，很难推动下去。刘小钢认为，企业领导，特别是分管信息化的直接领导，对信息化项目要有足够的信心和耐心，对项目成功实施非常重要。“项目实施过程中可能会出现暂时的反复，面临诸多问题，甚至是对传统管理的颠覆性改变。”刘小钢说，“因此企业领导要有接受暂时困难和阵痛的心理准备，给予项目足够的信心和帮助。”

第二，将数据标准化做在前头。数据是信息化应用的基础。因此常林机械项目组对集团各个事业部物料、供应商、客户、仓库等基础数据进行标准化管理，建立集团层面统一的编码体系，以保证数据的准确性、统一性。据悉，项目组共编制外购件物料编码50000种、自制零部件编码4500种。

第三，借助管理咨询公司力量进行流程梳理。在采用统一平台之前，常林机械集团及各级单位采用的是孤立的系统，缺乏协同理念。采用统一平台，要对业务流程进行重组，其中要涉及几乎所有的部门、单位，难度不可能小。为此，常林机械引入了专业的管理咨询公司北大纵横来帮助他们梳理并优化相关业务流程。刘小钢介绍，2012年常林机械借助财务供应链的信息化建设，使用一套标准梳理了70多个业务流程。“现在这些流程还在不断优化中。”刘小钢说。

第四，组织专门的培训以提高最终用户对系统接受度。刘小钢指出，常林机械在推行IT系统时还有个问题，就是最终用户很多都是工厂车间的工人，他们虽然对系统不抵触，但是接受的速度慢。为此，项目组专门组织集团各事业部业务操作岗位人员学习ERP基础知识和浪潮GS系统，针对业务部门岗位、职责、权限变动及人员变化对项目实施、推广应用的影响，及时组织并制订了阶段提升培训计划，并对项目应用过程中存的问题进行了讲解。针对业务模块关键指标数据，项目组制订计划，明确人员职责，按期进行了重点梳理。

实现从内到外的协同

因此，尽管困难重重，经过一年的建设，常林机械在刘小钢的主导下基于浪潮GS平台基本完成了上述多个系统的建设，在满足集团战略管控、业务垂直监管需求的同时，实现了业务的高度协同。

管控系统的应用对于集团管控能力的提升价值在很多企业的应用中都得到体现，能够实现不同行业、不同领域业务的高度协同，是常林机械管控系统的一大亮点。其中最为典型的是电子商务平台。

首先，电子商务平台优化了常林机械的采购业务流程和模式，缩短了采购流程，并提高了采购效率。以往常林机械主要通过电话、传真来与供应商进行联系并达成交易。而现在供应商可以通过电子商务平台与常林机械进行线上交流、投标、交易和结算，构建了一个透明化的商业环境。

其次，常林机械对产品的三包服务也可以在电子商务系统上实现，加快了对市场的反应速度。常林机械生产的农机产品有个特点，就是终端用户在购买产品后，需要供应商提供从产品应用到技术维修的特色服务支持。借助平台，终端用户的反馈和需求都可以及时传递给常林机械的服务机构。经销商和代理商在提出三包件申请后，通过电子商务平台可自动生成供应链的订单。

再次，借助电子商务平台与供应链系统的协同，终端用户在产品使用过程中对产品性能的评价可以直接体现在系统上，常林机械可以在供应链系统上采集到这些用户的评价，经过商务智能系统分析后，根据分析结果对供应商进行评级。刘小钢介绍，常林机械共设置了46个供应商评价指标。

将不同系统构建在同一平台上形成一体化解决方案，是常林机械实现多个部门业务协同的关键所在。刘小钢坦言：“我们现在采用统一平台来建设一体化的解决方案，具有技术上的后发优势。一些先进企业的电子商务平台虽然也能实现全供应链的协同，但是它们系统建设的过程就复杂多了。”