从并购大普茨迈斯特读懂三一国际化心经

并购普茨迈斯特，标志着三一由过去的内生式发展向依靠内生式发展加并购投资的战略转变。

三一的海外业务增长非常快。2012年，三一重工的海外业务超过100亿元人民币，是2011年的三倍。

2012年是三一国际化的一年。首先是动静很大，两个动静：一个是年初收购了德国普茨迈斯特，引起广泛关注；另一个是最近我们在美国起诉奥巴马总统，三一再次“被高调”。很多人说三一是炒作，我郑重地声明，完全没有炒作的意思，我们在最后一刻才向美国联邦法院递交了诉状。

天作之合

并购普茨迈斯特是三一史上唯一的并购。三一从零开始，过去我们想去并购，但是没钱，而且中国过去没有很好的并购机会。

三一发展到今天这个规模，完全依靠内生式的发展。这次并购普茨迈斯特，是由过去的内生式发展向依靠内生式发展加并购投资的战略转变。这种转变是由内外因素决定的。从内部因素看，经过这么多年的发展，三一的实力已经达到一定的水平，实现了150多亿元的利税，有两家上市公司——三一重工，是目前中国最大、世界第六的工程机械制造企业，市值800亿元左右，跻身于世界500强第431位；还有一个是三一国际，做煤炭机械，市值150亿港币左右。另外还有一些没有上市的公司。

从外部因素来看，则得益于全球性的金融危机。金融危机使很多企业经营非常困难，而我们收购了普茨迈斯特，这意味着全球机械行业已经被中国企业掌握，这标志着中国装备制造业崛起的希望。

普茨迈斯特在2007年时销售收入比三一重工还大，达到86.57亿元人民币，利润9.5亿元。当时三一重工销售收入还不到100亿元。但后来我们突破了500亿元，实现了根本性逆转。谁失去了中国市场，谁就失去了生存和发展的机会。普茨迈斯特选择跟中国企业合作，其实也是理想的选择。

关于这个收购有很多议论。但是，三一有足够的能力去消化它。因为我们正是捕捉到两个重要的机会，一是全球金融危机达到谷底，以5.25亿欧元收购，还支付了一部分债务，支付品牌的溢价大概是6000万欧元。从经济上来讲，非常合适；从战略上来讲，就更合适。

这次并购完全是一次想象不到的机会。这家德国公司通过很多渠道，绕道巴西找到三一。普茨迈斯特CEO来到长沙，看了三一重工后，他告诉他的老板将普茨迈斯特交给三一是最合逻辑的。正是因为他对三一的认同，促成了我们的快速合作，21天就完成了收购。

我们与普茨迈斯特的老板见面时，他带了CEO和财务总监，还有一本孔子的书。他对中国文化非常热爱。他也谈企业的文化，认为我们两个企业的文化是非常相通的。而根据他的说法，见到我们的时候，两个小时内就决定要把普茨迈斯特交给三一，可谓“一见钟情”。三一并购这只“大象”， 确实是天作之合。

三一不滥情

收购完成以后，很多人怀疑结局会如何。因为中国企业海外并购成功的案例非常少，失败的案例则很多。

我喜欢打一个比方，企业并购就像男女之间谈恋爱和结婚，应该为将来快乐的生活去找对象结婚。企业也是这样。三一对并购是非常严肃的，三一不是“滥情”的。

很多企业以低成本就把企业买到手，一夜间做到很烂，很快倒下去了。将来很多事情怎么处理还不知道。而讲规则、法律、合理性则是我们并购的态度，可能失去了一些机会，但我们的准备非常稳健。

激情在并购中是要规避的，并购需要更多的理性。这次收购普茨迈斯特，我们更看重它的战略价值。普茨迈斯特像一位非常美丽的小姐，拥有世界上最先进的技术，我们把56米的技术引进到三一，这就是她的价值。

收购普茨迈斯特的战略价值对三一来讲是不可低估的。以低成本的方式实现了三一的全球化，这是三一并购中获得的第一个成果。第二个成果，能全面提升三一的竞争力，提升产品品质。另外给三一提供了全球化的平台，我们正在规划把大象不是简单作为一个机械品牌来定义，而要把它作为全球建筑机械品牌经营，扩充它的产品线。收购普茨迈斯特后不久，我们又收购了德国另外一家生产浇灌汽车的企业。这是一个由德国人经过50多年努力积累起来的品牌。我们希望它进入更多的机械领域，如搅拌站、塔基。

所以，战略价值是并购中需要注意的问题。到现在为止，我们的合作非常好，普茨迈斯特的经营情况也非常好。2012年它的销售收入比2011年增长30%，利润超过2011年的四倍。

包容大于整合

并购后的整合很关键。但是，我们不谈整合，我们谈包容。比如：我是一个中国人，找一个德国太太，德国太太想把我改变成德国男人是不可能的，而我把德国太太改变成中国女人也是不可能的。

为什么？因为有几十年的熏陶。经营这种组合家庭，规避这种跨国风险，唯一的选择就是包容。我们对普茨迈斯特也采取这种方式，迄今为止还没有向普茨迈斯特派出任何一个管理人员，我们只派过去一个翻译，但企业经营得非常好。

收购普茨迈斯特的过程非常快，常人一般会担心财务出现问题。交易完成以后，我们派审计公司做审计，审计之前我们问了CEO，并购已经完成了，你给我们讲老实话，财务差别到底是多少？他说是零。后来审计的结果确实没有任何误差，并且在交谈过程中把所有的法律风险统统告诉你，把哪个条款有风险都清清楚楚地告诉你。

而很多人并购以后不放心，要把中国团队派过去，这个思维可能是错误的。我认为，对管理团队的信任，这是中国企业要学习的。但很多企业并购以后很长时间在吵架，就是中国人跟外国人吵架，架吵清楚以后企业也快垮了。所以在企业并购过程中，包容比整合更重要。

反思过去中国企业并购的失败，我认为还是缺乏深入的思考。

这次收购，我们给对方带来什么呢？首先能够帮助它进入中国市场。它的产品质量很好，但是销售不是很好。其次，我们会利用中国低廉的制造体系为它生产，帮助它大幅度降低成本，加速它的发展。

而我们也非常清楚，普茨迈斯特对三一意味着什么。对于三一来讲，意味着实现真正跨越式的发展。我们从2002年就开始国际化，并购普茨迈斯特大大缩短了三一国际化的时间，降低了三一国际化的成本，为我们赢得全球公认的品牌争取了宝贵的时间。