中联重科20周年纪实：詹纯新的国家使命

确定“三化”战略

中联重科的国际化始于1997年。1997年8月，公司道路清扫车走出国门发往埃及。自此，公司海外市场一发不可收。上市完成后，詹纯新确立了“专业化、股份化、国际化”为方向的“三化”战略，三者互为因果，协同企业互助互长。

2001—2003年，中联重科先后并购英国保路捷、湖机、浦沅、中标公司。对于上述并购，詹纯新打比喻说：一个两个孩子容易带，五个六个就不好带了。如果你带好了五个六个孩子，再带十个二十个就不成问题了。

5年“聚能”后的2008年，公司再次吹响并购的号角，先后并购了陕西新黄工、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA、信诚液压等企业。其中，CIFA为全球排名第三的混凝土机械制造商，中联重科联手弘毅投资等基金出资2.71亿欧元获得其100%股权，公司持60%股份。出乎多数人意料，金融危机下的三年时间，中联与CIFA的协同效应逐年递增，至2011年，CIFA营收增长了3.3倍，净利增长了4.5倍。在《中国经济周刊》记者对该宗交易多年跟踪中，除中联多年形成的并购文化外，詹纯新讲得最多的一句话是，“越是本土化，就越是国际化。”

并购CIFA的幕后推手正是中联重科的主要股东国内最大私募之一、联想控股旗下专事股权投资及管理业务的弘毅投资。2003年，弘毅投资设立后，即着手寻找中国私募市场里的“KKR”机会(寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。而那个时期中联重科的实际控制人，已由建设部变更到中国建筑集团总公司再变更为湖南省国资委。

“那个时期，企业不像事业单位、不像央企、不像地方企业，职工找不到方向与动力；一系列并购之后，企业内部产生了"诸侯经济"；中联重科、建机院"两块牌子、一套人马"关系，离现代企业治理结构还很远。”詹纯新称。

一方面，因建机院自身技术积淀及一系列并购，中联重科成为全球行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，针对企业各类产品发展不平衡、国际竞争力不一样情况，詹纯新提出“裂变+聚变”的战略思路，即对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团裂变出核心单元，逐一孵化聚集能量后再实施裂变。另一方面，詹纯新对“两块牌子、一套人马”的运行机制举起了“手术刀”，对不明晰的产权和管理方式“打碎重捏”，引入了弘毅投资成为中联重科的战略合作伙伴。

2008年底，建机院获准注销，资产进入中联重科，企业仍为国有股东控股，湖南省国资委持有25.95%股份，公司管理层持有12.56%股份，弘毅投资及关联方持有14.50%的股份，在漫长的改制过程中，中联重科产权终于得以厘清。

“顶层设计”意味着不能再是“摸着石头过河”，但它可以像蚂蚁搬家一样一步步挪，这里面需要极大的韧性、智慧与责任。在近30年来的科研院所改制中，中联重科以及早于中联重科改革的联想集团等企业是幸运的；而国有企业改制诸如健力宝、伊利、科龙等负责人就栽了“跟头”，海尔、长虹、海信等企业的改制方案则先后被叫停。这其中，既有国家科研院所转制政策与国企改制政策的不同导向，也有利益的纠葛，更有观念的窠臼，改革必须建立在规范、和谐之上。

“国有股权在流动过程中比例可能出现下降，公众的目光都会看这个企业的国有资产有没有流失。提供这一总体方案时一定要坚定执行国家的政策，认真做到经过各级监管部门的层层审批，这个是"定海神针"。”詹纯新说。

股权的多元化随国际化与时俱进。2010年1月，中联重科完成2.9亿股非公开发行，募集资金55.7亿元，雅戈尔、中国人保、弘毅投资等获配股份；2010年12月，中联重科H股在香港联交所上市，全球发售8.69亿股股份，募集150亿港元，包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。至目前，中联重科股权结构为：湖南省国资委持16.19%股份，弘毅投资持9.3%股份，管理层持7.16%股份，其余部分为中小股东持有。

纵观卡特彼勒、小松等世界级工程机械企业的发展史，大多经历了产品市场由国内向国际转变、由产品国际化向资本国际化转变的过程，而股权多元化正成为世界级工程机械企业的必由之路。

“练习芭蕾舞的人不凭借镜子，会看不见自己动作的缺陷，而股权多元化正是芭蕾舞这样的精致艺术，需要投资者、合作伙伴提供镜像。”詹纯新说，中联国有相对控股、股权多元化的格局，有利于公司规范治理，有利于科学化决策，有利于保护投资者权益和国有资产的保值增值，有利于整合资源、加快国际化进程。

值得指出的是，在保护投资者权益和国有资产的保值增值上，作为中国内地资本市场的“分红送股王”，中联重科累计派现金额（定向增发前可比较数据）已是IPO时募集资金的4.8倍，股本扩张倍数为51.37倍，二级市场股票涨幅超过40倍，国有资产增值900倍，股东投资回报率处于行业第一、国内领先水平。

“中联是一家能比联想走得更远的企业。”在接受《中国经济周刊》记者采访中，弘毅投资总裁赵令欢说。