三一制造升级之路——三一总裁唐修国访谈

启示三

抓住时机

扎实推进国际化

目前三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面三一的空间还很大。

记者：请介绍一下三一的国际化进程？

唐修国：2008年国际金融危机之后，三一集团国际化的步伐加快了。国际金融危机给了我们一个难得的档期，资源要素价格低，人才、技术、土地资源都比较便宜。在这个时候进入国际市场，能够事半功倍。所以我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设产业园的力度。去年爆发的欧债危机，又给了我们并购“大象”（普茨迈斯特公司）的机会。今年4月份，我们完成了该项并购。利用美国、德国这些发达国家的技术、人才、标准可以帮三一这个“中国制造”完成从量变到质变的飞跃。

记者：有些企业认为在海外建立工厂，或者并购了国外的企业，就实现了国际化，三一对这个问题是怎么认识的？

唐修国：国际化对很多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地利用国际国内两个资源和市场。在国际化过程中，一方面要注意整合，包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”，给了我们消化吸收国外先进技术和经验的契机，也让我们有机会进行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的第一品牌，我们并购后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同业竞争的基础上进行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市场；三一重工则专注于国内市场，两个品牌形成互补，相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元，今年可以达到7亿至9亿欧元，因为在国际上已经没有三一再跟他竞争了。

另一方面，要特别注意产品的本土化。工程机械领域有这样一个现象：一个外来的品牌很难打败一个本土品牌。卡特彼勒是工程机械领域的老大，但在日本市场就卖不过小松，小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。所以本土化对工程机械公司至关重要。本土化产品不一定是技术最先进的，但一定是最适合当地的。我们要求三一印度和巴西公司成为当地的优秀公司和上市公司，而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是三一控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回国内，而是进行滚动投入，让他们成为优秀公司。今后，可能这些公司一年赚的钱比过去十年投入的钱还要多。

目前，三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%，我们希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面我们的空间还很大。总而言之，每一次危机，如果应对得当，就是机遇，竞争力会进一步提高。眼下的欧债危机，正是中国制造业大有作为的时机。