三一制造升级之路——三一总裁唐修国访谈

三一集团创始于1989年，当时是搞焊接材料的小厂，企业产值不过一亿元左右。目前，三一集团位列世界工程机械行业第六，是全球最大的混凝土机械制造商。20余年时间，三一集团走过很多工程机械企业要几十年甚至上百年才能走过的路。

资料图：三一集团总裁唐修国先生

翻开旗下上市公司三一重工股份有限公司近年来的业绩报表，一串串靓丽的数字引人注目：2006年企业营业收入45.74亿元，净利润5.57亿元；2011年营业收入507.76亿元，净利润86.49亿元。6年多来，三一重工利润率、净资产收益率、年复合增长率都比同行高出50%以上。在《财富》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率最高的40家公司，三一重工以净资产收益率59%登上榜首。三一如何实现这样骄人的业绩？三一的发展轨迹对中国制造业有什么启示？本报记者近日赴长沙，采访了三一集团总裁唐修国。

启示一

自主创新 走差异化竞争之路

三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的，而不是按照成本来定价的。

记者： 您认为三一高速成长的原因是什么？

唐修国：第一点，企业的盈利能力归根到底来说来自于创新。我觉得三一全部发展史可以用我们一系列的创新来概括：不断有新产品上市，然后在研发方面进行巨额投入，新产品又不断出来，形成良性循环。国家几次调控的时候，很多企业经济效益下滑，我们的老业务也未必都能够增长，但我们恰好因为有创新，不断有新业务出来。新业务出来以后，对我们来说就是新起步，所以又有增长。这样一来，就平衡了我们老业务的下滑。比如说，我们过去搞焊接材料，现在已经不做了，就是被新业务替代掉。

第二点，走差异化竞争之路。我们提出要“品质改变世界”，要在全球去让人们感受到“中国制造比其他地方制造还好”。我们怎么办呢？替代进口。所以三一所有的产品从头至尾，像混凝土拖泵、泵车等全部是替代进口的。这些产品的定价是怎么来的呢？按照进口产品定价！接近甚至超过进口产品品质的水平，然后又是中国制造的成本，我们的效益不就好了吗？所以三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的，而不是按照成本来定价的。如果实行低价竞争策略，我们哪有今天占销售额5%至7%的研发费用投入，形成不断为客户创造更加节能环保新产品的能力呢？

回过头来看，我们走的这条路其实是一条差异化竞争之路。市场竞争有两条路可走，一是价格战，不断降价，利用制造成本低的优势，挤占市场份额；二是走差异化竞争之路，通过大力自主创新，赋予产品以更好的功能，贴近用户需求，从而吸引客户。我们选择了后一条道路。

我们的“替代进口”策略就是一种差异化。同进口产品相比，我们的差异化在哪里呢？是接近他们的质量水平，更好的服务，同时又是中国制造的成本。我们开发了很多中国客户习惯的功能，而进口产品则以一个傲慢的姿态进入中国市场，他觉得他这个东西这么好，欧洲人能用，美国人能用，日本人能用，你们中国人为什么不能用？所以他是在教训我们，而我们给了中国用户以很好的尊重，这是与进口产品的差异化。跟国内产品的差异化就更显而易见了，就是大幅度高于国内产品品质和服务标准。以前在工程机械上，中国企业从来没有答应客户真不满意了就能退货，但三一可以。24小时内如果机器维修不好的话，三一就赔偿。过去中国工程机械故障率那么高，要赔的话不是全部赔掉了？而我们有了这个品质之后，就有了赔的基础了，我们赔得起。所以我们是真赔。怎么赔？人家租一台产品是多少钱我们就赔你多少钱，直到把这个机器修好。

搞“价格战”固然容易，但带来的问题是由于要大力压缩成本，研发投入就会不足，技术储备难以跟上，服务也难得到保证，国外产品一升级我们就麻烦了，只能跟在别人身后亦步亦趋。从短时间内看，价格战收效明显；长期看，弊大于利，你能用这招，别人也会。特别是在工程机械行业，如果选择低成本、低价格的策略，最终很有可能就是牺牲产品和服务的品质，损害消费者的利益，也不利于企业长期发展。

记者：三一产品销售价格与外资品牌产品相差无几，但销售形势却照样不错，你们怎样让客户接受你们的价格？

唐修国：除了产品质量，服务也是三一竞争力的重要组成部分。重型机械结构复杂，使用时间长，容易出故障。认识到这一行业特点，三一自成立之初就把服务作为一项核心竞争力来抓。以“超越客户期望、超越行业标准”为服务目标，不断在服务体系建设、服务资源投入、服务模式变革等方面进行探索和创新。

记者：三一在服务上都有哪些特色？

唐修国：三一每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年，三一设立行业首条800免费服务电话；2005年，三一在业内首家启用4008呼叫服务系统；2006年，三一建成业内首家ECC企业控制中心，并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时，三一集团相继成功开发了一系列信息系统，有效提高服务准确性和及时性。目前，三一已在全球多个国家与地区设立了服务网点，其中国内有700多个服务网点，服务车24小时待命，确保服务半径控制在120公里以内。450多个配件仓库储存了价值5亿多元、8万余种零配件及时满足客户需要。

三一生产的工程机械产品，有很多是卖给农民、城市个体户。你要知道他们买一台平均价格130万元的产品，可以说把身家性命都搭上了。如果产品不能给他赚钱，不能帮助他成功的话，你说结果会如何？我们也是农民出身，将心比心，一定要把客户的价值放在第一位。今天三一给客户提供的不仅是一个产品，而是提供一个赚钱的工具、手段和方法，告诉他怎么样利用这个东西赚钱。

我们经常算账，我们卖产品给客户，客户到底是买我们的最划算还是买日本小松的最划算，或是买“德国大象”（普茨迈斯特）的最划算。最后要把账算出来，从全寿命周期来计算，买我们的最合算，我们才真正对得起客户，这才是我们要的服务。你看，从方案开始，到给他做培训，提供配件，然后给他做预检，然后做维修服务，到今天还要做金融上的支持，这也是服务，没有这些配套服务都不行。

记者：成本控制也是三一成功的重要原因，你们是怎么做的？

唐修国：在成本控制方面，三一推行了精益生产方式。丰田是精益生产方式的鼻祖，后来经过麻省理工学院教授沃麦克的研究，出了一本书叫《精益思想》。现在，来自日本的专家都说三一非常好地掌握了丰田生产方式。我想除了合资企业之外，不会还有哪个企业比我们来自日本的专家更多，并且绝大部分都是从事管理的专家。这个精益制造主要起什么作用呢？消除浪费，创造高品质，高品质就带来了高价格，就有了高的效益，而消除了浪费，实际上也是创造了效益。