面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

其次，根据集团管控的目的，力源确定了集团总部的管理定位，主要是对集团及下属经营公司的战略、运营、财务、人力的四大方面的管理管控。

力源集团的集团化管理体系如图6所示，管理公司接受集团下达的经营指标，并定期向集团提供子公司的经营业绩报告；管理公司又作为子公司的管理机构，向子公司下达计划、预算指令，给子公司提供所需要的资源支持，并对子公司的经营进行管理监控；产品制造商在子公司授权的区域进行销售，并提供相应的产品与销售政策，而子公司保证在相应的区域内进行封闭运作，不做资金与销售政策的挪用与调度，并完成制造商下达的销售与回款目标；通过建立完善的管理模式，实现品牌内的子公司之间进行模式共享。 

图6 力源集团化管理承接供应商的渠道发展战略

在实际的集团化管理操作中，力源集团发现企业推行集团化管理过程中，最需要解决的难题是运营管理。运营管理是一个代理商企业的核心能力，依靠自身内部的运营能力，才能够对下游满足用户需求，对上游承接工厂战略。

运营管理，也是实现企业组织绩效的管理过程。员工的成长是组织绩效成长的必须保证，组织绩效和团队是运营管理中两个大的要素。所以企业在运营管理的实际操作过程中，必须强调组织绩效和员工成长这两条线同步推进，通过团队的成长而提升组织的运营能力。把人力资源管理流程和主业务流程紧密结合，同步实现组织绩效成长和员工成长一起往前走。

如图7、8所示，这是力源集团化运营管理流程的一个示意图。这个闭环中间有3段，分别为目标环、执行环和改善环。目标环过程当中有两个节点，它的起点是目标制定，尾端是目标承诺，是整个目标下达完后必须对员工有一个承诺；接下来是执行环的起点，制定各个行政措施，最终达到目标；改善环则是对流程的反馈和对存在问题的解决完善。力源集团实行组织与个人的双“闭环”式的运营管理模式，通过目标环、执行环和改善环的关键点的行为同步，实现组织业绩与员工成长双闭环互动，真正通过员工与团队的成长推进运营执行力。这两个环摆在一起形成一个双闭环，里环是业绩，外圈是人力资源——即做业务和人才的成长完全在一起。

力源集团化运营管理流程示意图

图9是安徽力源设立的三级经营体：一级经营体按照用户的细分，根据用户的需求，为用户提供服务；二级经营体对一级经营体进行一些支持，特别是流程和架构方面的支持；而三级经营体，主要负责企业业绩日关差、周排名、月分析等相关调研和咨询工作，同时通过对员工利润贡献率的统计和计算，来实现企业内部运营效率的提升。

图9 力源集团化管理应用工具：运营关差示意图