面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

第二路径：运用集团化管理体制提升代理商运营能力

安徽力源集团董事长 孙兆宏

对于已经解决了生存问题的中大规模代理商来说，制约他们今后发展空间的决定性因素，除了品牌代理资源、营销和服务竞争力、资本实力、硬件条件等因素外，更为关键的就是管理体制。有很多代理商谋求进一步发展，甚至上市，但是，如果没有长远的战略、清晰的公司组织结构和高效的管理体制，一切可能都无从谈起。而集团化的管理体制则是代理商渡过发展瓶颈的有效解决方式之一，安徽利源是卓越的先行者。

安徽力源从2005年开始进入工程机械行业，经过5年时间的发展，到2010年实现产品收入达到50亿元。5年来，安徽力源一直把成为工程机械行业最优秀的渠道运营和服务商作为企业愿景，把创造用户价值、实现员工成长、追求卓越、持续改善与创新、合作共赢作为企业的5条核心价值观。正是这样一直坚持不变的价值观，作为着安徽力源前进的原则，统领企业的各项流程。

安徽力源一直把主机销售业务作为其核心业务，除此之外，还有服务、维修、租赁、再制造等设备增值服务，以及提供用户工程施工管理的解决方案等用户增值服务。同时，围绕不同的细分用户，安徽力源搭建出不同的渠道，在通过集团总部的职能，对渠道进行产品资源和管理职能方面的支持。这是安徽力源最早开始的对集团化管理模式的尝试。

随着安徽力源进入快速增长期，与其他工程机械代理商一样，其规模发展与管理模式的碰撞随之而来。企业快速发展的规模需要有与之相适应的集团化的管理模式，不断地进行集团化、信息化、精细化的改善与创新，安徽力源逐步开始着手搭建集团化管理模式的道路。

工程机械代理商集团化管理是“顺势之趋”

中国工程机械市场的快速发展，使得代理商的规模不断增大，小代理商逐渐发展壮大，变成了实力很强的大代理商，各方面的体系建设也逐渐完善。企业发展的需求要求代理商企业，必须由单向而简单的管理能力向全面而复杂的管理能力转变，由个人管理向信息化系统管理转变。工程机械代理商自身的进一步发展，需要集团化管理。

从制造商的角度来看，工程机械市场的发展使得品牌之间的竞争越来越激烈，竞争品牌越来越多、市场集中度越来越低。如表1和图4所示，在中国工程机械市场，2003-2011年生产挖掘机的制造商数量从9家发展到23家，排名前5位制造商的市场占有率也在不断下降。面对愈加险恶的市场环境，更多的制造商选择通过大型代理商集团化管理，进而提升渠道竞争力。比如卡特彼勒从进入中国市场之初就选择了如利星行、威斯特等集团化管理能力强的代理商，为其他制造商选择代理商提供了标杆和示范。越来越多的制造商在渠道优化过程中，不断调整代理授权，逐步推进了大型代理商的集团化管理，也有效地提升了自身的渠道竞争能力。

因此，可以说代理商开始打造集团化管理能力的提升，代理商企业开始集团化、大型化，既是顺应了代理商自我提升需要，又是顺应了制造商产业链一体化能力提升诉求。这是市场发展到一定阶段的必然趋势。

表1 2003-2011年挖掘机市场制造商品牌数量变化

图4 2003-2011年挖掘机市场排名前3位品牌与前5位品牌合计市场占比

集团化管理的改善与创新

运营管理可以说是代理商企业发展的一道坎。以安徽力源为例，力源的发展就是从一家小的代理商慢慢做大的。没有可借鉴的范例，没有成熟的流程，发展的过程中更多的是痛苦的摸索。经过多年的总结与思索，力源集团把自己的发展战略定位为承接资源整合型制造商的渠道发展战略，坚持同一区域只代理经营一个品牌的产品，不经营竞争品牌产品。品牌内单独管理、单独运作，资源（人力、财力、物力）封闭运行。

对于集团化管理的目的及集团总部定位，首先，力源明确了集团对下属经营单位管控的目的——力源集团需要通过合理有效的组织管控，实现集团各业务单元与各子公司1+1>2 的战略协同效益和1+1<2的风险平抑效果。通过管控模式的调整，要减少各业务单元与各子公司经营中的结构性损耗，降低内部交易和产权委托代理的结构性成本，实现集中管控与自主经营、规模经营与专业化管理的和谐，提升集团面向市场、随需应变的投资和运营效率；集团存在的意义和价值必须能够比各个子公司单独运作创造出更多的价值，通过管控模式的优化，实现集团内资源的整合、共享和优化配置，避免利益冲突，促进集团内部的协同效应，实现产业链的范围经济，实现集团成员企业的价值共赢；通过模式的合理设计和管控方式的有效执行，避免战略漂移和经营失控，保障各业务可控发展；通过有效管控，形成风险缓冲池，实现风险共担，通过集团的规模优势系统性平抑个体企业的能力风险、市场风险和经营管理风险。

图5 力源集团总部管理管控的四大定位