面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

在当前的工程机械行业市场低潮期，很多代理商都在紧缩开支，压缩成本，甚至有些已经出现了大幅裁员的情况。一位业内资深人士非常忧虑，很多中小型的代理商可能很难活过2012年，大浪淘沙，破产、出局以及整合不可避免。无论这是否是杞人忧天，严峻的市场环境，都促使代理商群体不得不考虑如何度过“寒冬”。

很多代理商将过多的注意力投向市场的波动、营销措施的创新等方面上，希望能够逆势上扬、把握市场。这不足为怪，制造商的压力、股东和董事会的压力，盈利、更大幅度的盈利是每一家代理商的核心目标。但越是在艰难的时候，可能越需要“回归”，做些最基础性的工作，以及对于增强代理商的核心竞争力、实现长远发展有利的工作。

比如深化企业管理，企业管理和人生都如负重致远，不可急躁。尽管会面临压力，但代理商的领导者及其团队仍需要具有前瞻性，来确保在走出市场低谷时赢得进一步的竞争优势，而不会为了追求更低成本而牺牲企业的人才或声誉。

为此，让我们看看“他山之石”，看看处于不同发展阶段的代理商，应该采取哪些差异化的战略决策和营销管理变革。希望在走过这段艰难时期时，中国工程机械行业最宝贵的营销渠道资源——我们的代理商群体，能够比以往更强大。

面对严峻市场 代理商应如何度过“寒冬”

第一路径：向过程管理要销量

北京市精英智汇营销顾问有限公司首席顾问 曾祥

中国工程机械市场已进入充分竞争阶段，代理商群体应该从数量规模的扩张，转型到向管理质量要效益。对于零首付等竞争行为，没有实力就不做或少做，因为风险跟公司的控制能力和资金承受能力相关，每个品牌、每个企业都不一样。对于中小规模的代理商群体来说，在市场紧缩期，苦练内功、深化过程管理，是渡过艰难期的必由之路。

决定品牌成败的三大要素，即品牌竞争力模型：实力、魄力、能力。通过品牌竞争力模型的三种力来对其进行筛选。整体资金投入要大，非超过10亿元无以实现业务的正常运转。而很多企业虽然敢于在固定资产等方面进行大手笔投入，比如买地、建厂房、买设备，但在无形的市场投入中却缺乏魄力。现在很多中小型代理商面临着能否生存到2012年年末的问题，制造商有怎样的政策和投入来帮助代理商渡过难关，这也属于市场投入。

在这个环节，已经筛掉了很多有资金实力、但是魄力不足的企业，他们未来的成长性不会太好。第三关是能力问题，能力是指投入产出的效果。是否具备好的管理经营能力，在能力方面重点关注三个要素：整体策划，管理和执行。战略规划必须与管理对接，做得越好的公司，系统执行力越强。而过程管理实际上是三大要素之一的“管理”中的一个环节。应对现在的市场竞争环境，没有别的选择，只有认真参与竞争，强化过程管理。

图1 品牌竞争力漏斗

好过程才有好结果

每年、每半年、每季度、每月，企业都会制订销量目标以及相关的分解计划。以月度计划为例，头10天过得比较轻松，因为上个月刚过去，员工们认为有足够的时间在这个月接下来的20天内完成任务。但是，第二个10天过去以后，很多人开始着急，因为实际销量和目标之间存在较大的差距。下旬是最煎熬的时间，对能否完成任务心里没底，而原因在于在过程方面没有足够的管理。

企业有没有算过这些成本：每个月的销售费用？每个成交用户的成本？每个定金用户的成本？每个有效信息的成本？每次拜访用户的成本？多数情况下，销售费用包括：工资及社保、业务提成、奖金、差旅费用、车辆费用、展会费用、信息费用和招待费用等。

很多企业与其考虑如何压缩费用，不如把精力转向做好过程管理。2011年上半年行业扩张速度非常快，代理商都招了很多新业务员，普遍存在3个问题：找不到用户；找得到用户，见不到老板，天天见到的都是机手，不是最终的决策人；能够见到老板，但是没有办法跟老板进行深入沟通。能否解决这3个问题决定了新业务员的成长过程，也决定了代理商对于新业务员的投资收益。

销量的多少取决于品牌、产品、分销渠道、售后服务、融资、促销推广和管理等多个因素，而其中至关重要的有两点：资金充足，管理有序。凡是用钱能办到的事情都难以带来持续的竞争优势。竞争优势应该建立在资金实力基础上，但决定优势大小的因素是人。很多优秀品牌旗下的代理商队伍里，有做得好的，也有做得不好的，这之间最大的差距在管理上。

以挖掘机为例，其销售特点为需求大、应用广、竞争品牌多、风险高、决策快、用户忠诚度低。一台挖掘机实现销售，获得利润要在4年以后。占用如此大的资金量，一些代理商到目前为止甚至还没有建立起规范的风险防控体系。而对于销售过程同样缺乏有效的管理体系，停留在要货、要样机、签合同、批政策上。

大多数国产挖掘机品牌代理商，市场参与度在15%左右，而对85%的其他市场并不了解，同样情况也存在于装载机行业。开展示会时，想要邀请竞争对手的用户，竟然没有详细的名单。代理商都是给区域经理按照人头分配邀请用户的数量，而不是给他们一个名单，要求将名单内的用户都邀请过来。这就反映出在销售过程中，拜访管理和用户有效信息管理做得很不够。规定业务员每月拜访多少次用户，仅停留在一个数字上，营业管理跟业务推进没有真正结合到一起。

销售过程管理的必要性

随着代理商网点和销售人员数量的增加，公司和销售总监对销售的控制力开始弱化，销售计划与实现目标之间差异增大。对业务员目标完成能力需要实时的评价，以便及时调整销售策略和业务员而保证销售目标的达成。

“销售过程管理”的真正涵义在于，通过对销售目标完成过程的数量化、比例化、连续化的分解，客观地评价销售目标进展的情况，以达到对销售目标完成情况的实时跟踪和未来完成能力的准确判断。

分公司经理和老销售员在销售过程中带动和辅导新销售员的工作，却没有标准和套路，只能按照自己的想法在做。因此新业务员成长存活率非常低，流动性非常高。所以就需要从感知性的管理转变到数据化的管理。

图2 品牌A公司在销售过程中的衰减

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