改革一年间(二):全面深化改革,塑造铁建重工发展新动能

2024/11/05 09:22铁建重工

改革,如蚕破茧,企业高质量发展的磨砺之刃。明晰产业发展和生产管理的责任主体,力推简政放权、优化审批流程,全面推进精细化管理,持续深化三项制度改革,深入推进国企改革专项行动……去年10月,铁建重工党委书记、董事长赵晖在集团公司干部大会上,对改革工作作出一系列部署。

第二期,聚焦改革,看改革之举、改革之力。

改革,是一步接着一步的自我重塑。

创新创业十七载,铁建重工从零起步,到破局引领,每一步的跨越,都是改革之下的硕果;从“两型三化九力”,到“六大高地”,每一次的突破,都有改革之上的动因。一路奔来,我们用实践印证——基业长青、长盛不衰的企业,一定是以改革创新引领、催生强大动能的企业。

时间奔涌向前,奋斗永不停歇。站在新的发展时空坐标,铁建重工踏出新一轮改革创新新实践,我们不禁追问:为什么改?往哪里改?如何改到位?

对于这个命题,党委书记、董事长赵晖这样思考——

“面临内外部形势变化,瞄准改革难题、发展课题、矛盾问题,用好全面深化改革‘关键一招’。”在今年7月党纪学习教育专题党课上,党委书记、董事长赵晖再次号召,向精细化管理改革创新要效益。

靶向发力,精准施策,铁建重工党委立足新起点、迈向新征程,一揽子举措以新应新、以变应变,促推铁建重工以敢破敢立的锐气、敢打敢拼的姿态,在进一步深化改革中高质量建设世界一流企业。

落实国企改革深化提升行动

改革,总是在直面问题中拓展“成长空间”。谁能够率先破解新的“成长烦恼”,谁就能抢占发展先机,打造竞争新优势。

然而,改革非同儿戏。我们深知,不改革不行,力度小了、方向错了也不行,没弄清楚就改更不行。在改革过程中,既要把握好“时度效”,又要明确主线、严守底线、不碰红线。

在深水区激流勇进,“改革之舟”如何驭风踏浪?

观大势,识大事。国有企业改革深化提升行动,是继国有企业改革三年行动之后,又一项全局性、战略性重大决策部署。新一轮改革行动给国有企业提供了“时度效”的标尺,注明了改革的主线、底线、红线。

抓落实,干实事。铁建重工党委锚定目标任务,从精干、精简、精细三个方向发力,把改革深化提升行动作为“一把手”工作,在功能性改革和体制机制改革中书写铁建重工答卷。

向上接“天线”,向下接“地气”,铁建重工党委科学处理改革中顶层设计与实践探索的关系,把新一轮国企改革行动落实到底,因地制宜开展铁建重工改革实践,实现“上”与“下”的共进共振。

强功能。充分发挥企业战略功能价值,开展原创性引领性科技攻关,加大研发投入,加强企业主导的产学研深度融合,加快实现高水平科技自立自强;持续巩固主导产业基本盘,发展战新产业,在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥科技创新、产业控制、安全支撑“三个作用”。

优机制。通过加强党的领导、科学界定各治理主体权责边界、完善董事会建设、深化三项制度改革,完善企业市场化运行机制,夯实企业治理之基,穿透式落实中国铁建改革深化提升行动年度重点工作,打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。

经营质量是企业之基,一切改革为高质量经营服务。大刀阔斧地改,全面系统地改,最直观的落点,就是强化经营责任主体的内生动力和创新活力,进一步夯实“改”的基础,提高“革”的成效。

在铁建重工,事业部、分子公司和两个研究设计院,是产业发展的责任主体,三总厂是生产管理的责任主体,责任主体就是改革的主体。

如何强化经营主体责任?“责任主体要根据市场需求、市场环境、竞争对手的变化,不断调整和创新,在竞争中保持领先地位,确保有力统筹和指挥。”在今年7月召开的年中工作会上,党委书记、董事长赵晖再次强调各责任主体的职责和考核要求。

铺开措施网,织密改革线。从创建“一区域一策”个性化经营模式、完善经理层任期制和契约化,到优化激励机制、全面实施“一企一策”“一人一表”考核要求,铁建重工加快构筑新型经营责任制,推动改革向实向新、行稳致远。

抓实精细化管理和降本增效

企业的改革,主要矛盾和矛盾的主要方面当以运营效率提升为导向,多的减下去,缺的调上来。

以改革之契机,开发展之生面,一场优化运营效率的深刻变革,在铁建重工全面开启。

调优运转方式,上演“动力变革”——

今年是铁建重工管理提升年,简政放权是重中之重。简政放权,顾名思义,一是下放权力,目的是压实各经营主体责任,统筹推进产品产业转型升级;二是简化流程,目标是简明扼要制度流程,以制度流程固化改革成果。

简政放权动真格,企业生态添活力。“不要担心放权就乱,关键是要看人、看干部。”党委书记、董事长赵晖对此强调,从内部政治生态、管理角度看,简政放权赋能公司治理,激发和调动每一位员工的积极性。

厘清管控模式,奏响“效益变革”——

成本管控,是企业当下的经营力,更是未来的竞争力。具体到管控体系,要站在高处,落到实处,抓大不放小。

在高处抓大——全面推进精细化管理,把精细管理作为“一把手”工程和长期战略工具,创立具有铁建重工特色的精细管理模式,一体推进各项业务降本增效。

在实处抓小——树牢“一切成本皆可控、一切成本皆可降”理念,过好“紧日子”,换取“好日子”,多措并举全面打好降本增效“组合拳”。

观念的转变,最难,也最关键。

“精细化管理不是一个阶段性的工作,是要长期坚持的发展战略,贯穿企业管理各个方面。”党委书记、董事长赵晖屡次强调,精细化管理是否做得好、做得成功,最终体现在产品质量和成本上。

管理要精细,全员要参与。“精细管理只有一部分人参与,没有全员这个概念,就一定会失败,或者说效果一定不好。”在今年年中工作会上,党委书记、董事长赵晖要求加大培训力度,把精细管理理念下穿到班组长层级。

管理要精细,技术要支撑。运用有效工具,实施精益项目,疏通堵点卡点,形成纾困合力,依托信息技术贯穿精益生产活动全链条全过程,支撑精细管理落地,实现运营效率最大化。

管理、制度与流程,共同构筑了一个企业的运营灵魂,在改革深化提升中,全面推进精细化管理,铁建重工高质量发展路径更清、目标更明——就是真正实现“产品优质、效益优良、干部优秀”。

锤炼“三有干部”和“四支队伍”

“盖有非常之功,必待非常之人。”选人用人育人,是做企业的关键。

“企业发展,关键在人,核心是干部队伍。”“国之重器,人才为要。”“实现企业高质量发展,要打造卓越的人才队伍。”党委书记、董事长赵晖对选人用人育人这个关键问题,有着深刻理解和切实举措,屡次强调要注重培育有创新能力、市场意识和家国情怀的“三有干部”,着力推进以具有团队精神的管理人才队伍、具有悍马精神的经营人才队伍、具有科学家精神的研发人才队伍、具有工匠精神的技能人才队伍为主体的“四支队伍”建设。

‌打造“三有干部”“四支队伍”,是铁建重工持续完善“丛林法则”人力资源管理体系,筑牢新质生产力发展人才根基的总开关、总阀门,也是企业在进一步深化改革中高质量建设大国工厂、锻造大国重器,全力推进“六大高地”战略目标的总抓手、总驱动。

改革路上,没有旁观者、局外人,躬身入局者进,袖手旁观者退,主动改革者上,被动改革者下。

——下基层,这是改革的导向,更是自我淬炼的途径。

企业的一线,有最实际的问题、最前沿的矛盾、最鲜明的制与治的碰撞,是干部职工实践的原野、历练的疆场。向上对标,没有基层工作经历,必须下基层;自我比照,我们的干部职工是否经过基层岗位磨炼?时间和业绩会给出每一个人的答案。

——“找位子”,这是改革的推力,更是人才的“炼炉”。

三项制度改革,是铁建重工的传统,并在新的改革语境中持续深化。在铁建重工,竞聘上岗常态化、制度化,内外部人才通过同台竞技“找位子”,每次有各约5%的人员晋升或落聘,干部“能下”、员工“能出”、收入“能降”、机构“能减”,“四能机制”加速构建人才“雁阵格局”。

数据最有说服力。今年以来,铁建重工“劝诫、降职、免职中层干部”22人,其中降职免职17人;三项制度改革实施以来,企业累计“劝诫、降职、免职中层干部”72人,其中降职免职42人。

——“一人一表”,这是改革的手段,更是提质增效的硬核举措。

全面开展“一人一表”考核,总部先行,子分公司、研究院、事业部、指挥部跟进,真正做到“人手一契约、人人有本账、人人担指标”,切实树立“上岗靠竞争、收入比贡献、提拔看业绩”的鲜明选人用人导向,推动各责任主体工作质效齐升。

集结改革之力,创造新的更大成绩。

当下的铁建重工,纵有市场经营涉滩之险、科技攻关爬坡之艰、智能制造闯关之难,依旧挺膺担当、聚势奋进,以改革之火点燃发展之光,塑造自我,再创辉煌。

“历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者,而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。”将改革进行到底,我们步履稳健,动力拉满。

责任编辑:LuYue

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安徽合力股份有限公司

安徽合力股份有限公司的前身是安徽叉车集团公司的核心层企业—合肥叉车总厂,始建于1958年。1993年9月,安徽叉车集团公司通过定向募集方式,独家发起设立了本公司。1996年9月,本公司公开向社会发行3000万股股票,并于当年10月9日在上海证券交易所挂牌上市,股票简称“安徽合力”股票代码“600761”。截止到2005年12月31号,公司总股本为3.07亿股,流通股1.78亿股,资产总额14.7亿元,净资产10.5亿元。公司目前主要经营叉车、装载机、工程机械、矿山起重运输机械、铸锻件、热处理件制造及产品销售。金属材料、化工原料(不含危险品)、电子产品、电器机械、橡胶产品销售;机械行业科技咨询、信息服务等业务;房产、设备资产租赁。公司的主导产品“合力”牌叉车及各类仓储机械广泛的应用于工矿企业、交通运输、仓储物流等行业的装卸及短距离搬运作业。公司自1993年成立以来,就树立了“以高新技术改造传统产业”的经营理念,致力于叉车及配套零部件新产品的研究开发。陆续推出了X系列、α系列、H2000系列、G系列叉车产品,尤其是2000年推出的H2000系列叉车,具有性能优越、安全可靠、低噪音等优点,具备了与国际同类产品相抗衡的竞争优势,目前是公司主导产品;2005年公司又推出了新一代环保型G系列叉车,进一步增强了公司在未来的竞争优势。公司还开发了绿色环保型的电瓶车、石油液化气叉车等新型系列产品。目前,公司的叉车和零部件产品在国内同行业中规格最全、规模最大,叉车的综合性能处于国内同行业领先地位,部分产品达到国际先进水平。公司拥有国内同行业最完整的产业体系,拥有国内叉车行业最大的消失模铸件生产基地、最大的油缸生产基地、最大的转向桥生产基地公司,具备国内领先的叉车设计开发生产制造和试验检测能力,各项主要经济指标已连续十九年高居全国同行业之首。公司地处中部省份安徽合肥、所属装备制造行业的发展符合国家促进中部崛起、大力发展装备制造业的政策精神,公司还被列入安徽省政府“861”行动计划和重点支柱产业,是解放军总后勤部军事装备定点生产企业。公司已通过ISO9001(2000)质量体系认证,进出口商品CE认证、ISO14001环境管理体系认证,被安徽省科技厅评定为国家高新技术园区内“高新技术企业”。“HELI”品牌先后荣获“中国叉车第一品牌”、“中国叉车行业最具影响力品牌”及国家商务部“重点培育和发展的出口名牌”、“中国驰名商标”等荣誉。被中国质量检验协会用户委员会评为"全国用户满意产品",荣获"全国用户满意服务"和"全国用户满意企业"称号。企业信用等级为:AAA级。
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