野蛮生长 逆风飞翔——访三一代理商董事长贺大有

　　逆风飞翔带领团队实现完美逆袭

　　2011年，三一开始酝酿泵送代理商改制，经总部的多轮候选与考察，贺大有被委派至江西负责泵送市场。

　　从区域经理一下子变成了代理商董事长，还没来得及高兴，一到江西的贺大有就感受到了前所未有的压力。“江西的市场占有率排名全国倒数，在我之前已经换帅三任，我来的时候其实已经做好了十足的心理准备，但在连续丢了几个大单后，我才知道这将是我人生面临的最大一次考验。”

　　贺大有开始沉下心来做基础工作，他深知作为一个董事长，要想扭转市场，光坐在办公室里听报告、做指挥是不行的，必须亲自下去了解市场、了解客户、了解一线营销人员的想法，只有自己把握市场，管理才能出效益。2012年，他用整整一年时间跑遍了江西各地级市的100多家大型搅拌站，登门拜访客户，其中有60%以上为竞争伙伴的客户。每个月他有20天时间是在外面跑市场，剩下的10天时间在办公室处理工作，记者问他：“那什么时候休息呢?”“赶路的时候、等客户的时候就是我休息的时间。”贺大有超负荷的奔波走访为销售工作打下了坚实的基础并开始逐渐起效，来他办公室的客户越来越多，打给他的电话也越来越多，这些人都被转化为三一的客户。

江西大豫丰工程机械有限公司董事长贺大有

　　光拜访客户还不够，多年来较低的市场占有率也让营销人员士气低迷。于是在下到地级市的日子里，贺大有白天跑搅拌站，晚上就到办事处找营销代表聊天，条件允许的时候，他会跟营销代表一起做晚饭，亲自炒两个菜给大家品尝。这时的他不再是一位董事长，而是作为一名老营销代表与大家分享自己的经验和方法，同时了解营销人员在想些什么。看到董事长亲自下来为自己打气，营销人员士气大增，贺大有通过谈心也把握了骨干营销代表，对谁适合承担重任心里有了底。

　　转化客户，提振士气，一分耕耘，一分收获，经过贺大有整整一年亲赴一线的不懈努力，江西团队连年倒数的市场占有率逐步上涨，2013年，江西大豫丰一举获得“最佳销售任务完成奖”的殊荣，实现完美逆袭。

　　稳守江山把江西做成一流的市场

　　胜利的到来反而让贺大有更加冷静，他预见到一家企业的良性运营光有销量是不够的，还必须控制逾期、把控风险。因此在2013年产品市场占有率不断攀升的同时，贺大有并没有疯狂销售，而是保留了自己的底线：任何产品如果没有交齐首付款并办完按揭手续，是绝对不能提货的。虽然这样的做法对当时的销售造成了一定影响，但却为后来的货款回收上了一重保险，成为公司后期发展良性循环的关键。

　　江西大豫丰的员工都知道，对于逾期货款，董事长有一个“10天、3天”的紧盯模式：在逾期节点倒数10天的时候，贺大有会追问每一位债权经理，给他们施加压力，必须紧盯每一个逾期客户，保证他们按时还款;当逾期节点只剩3天时，贺大有会亲自担任债权经理的工作，与相应的营销代表直接沟通，自己给逾期客户打电话，甚至亲自上门催款。在这种严格的风控体系下，江西大豫丰的债权工作取得了骄人的成绩，连续两年排名代理商债权管理第一。

　　随着国家经济进入新常态，工程机械行业面临严峻考验，如何稳住基本盘，如何挖掘后市场，如何开拓新业务，是企业面临的生存与发展的重大课题。在三一重工转型升级的政策引导下，特别是在督办领导周万春先生的指导和鼓励下，贺大有开始积极大胆的转型，制定了“三转”经营策略，及思想“转变”、业务“转型”、人员“转业”。具体到业务层面的转型，则是积极下沉渠道，开发农村市场，开拓租赁、大修、搅拌站升级改造与机修承包、保险代购等后市场业务，同时积极布局LNG装备、风电、PC产业等集团新业务。为适应业务转型，组织机构也进行了调整，并要求人员“转业”，在“全员营销”、“团队营销”及“营销服务一体化”的基础上，实施了“大团队联产承包责任制”。在新的顶层设计框架下，营销人员可以卖配件、卖保险，全面开展后市场业务，服务人员也可以到农村市场销售主机产品，但不管谁做的业务，都可以依据“团队营销”及“联产承包制”政策实现利益共享。这一系列转型策略是实施，也保证了在增量市场大幅萎缩的情况下公司经营效益的稳定。

　　市场占有率提升、风险控制得当、人员稳定且充满活力，贺大有的管理产生了全方位的效应，2016年2月，江西大豫丰获评三一重工唯一的5A级代理商。

　　问起贺大有的人生目标，他的回答一如既往的低调实在：“我希望扎根江西，把这个市场继续做大、做好，不仅让公司成为一流的代理商，还要造就一流的代理商经营团队，同时，致力去引导和规范行业秩序，把江西区域培育成健康良性的工程机械市场。”( 本文来自三一  杨翠)

责任编辑：Jefon