对话曾光安：柳工一步步迈出国际化步伐

尽管言谈间仍然免不了略带湖南口音，但丝毫不影响柳工股份有限公司董事长曾光安对自己的外语以及海外市场开拓能力的自信。站在清华大学讲台上，曾光安面露微笑，偶尔挥动手势，显示出发自心底的从容。

柳工股份有限公司董事长曾光安

曾光安的底气来自身后那张遍布多个国家和地区的企业布局图，上面密密麻麻标注着英文。偏居柳州的柳工，在2003年启动了国际化发展战略，彼时其实更像一个模糊而坚定的想法，时过境迁，在经历了海外营销、海外制造、投资与收购后，如今柳工业务一步步辐射到全球140多个国家，拥有200多个海外代理商、1000多个海外网点。

在印度，柳工用“半个”懂英语的人，带领其他4个中国人，用一年时间建成了中国企业在印度的第一家工厂。2012年，柳工收购了波兰一家工厂，顺势进入欧盟市场……在中国企业“走出　去”屡屡碰壁甚至折戟沉沙的背景下，曾光安率领柳工闯出了一条中国工程机械企业出海路线。

“国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。”曾光安如是说。

不拘于柳

故事始于56年前，1958年10月，根据上海华东钢铁建筑厂搬迁协议，上海华东钢铁建筑厂相关设备和人员陆续到达柳州。1959年2月1日，新工厂定名为柳州建筑机械制造厂。这就是柳工的前身。

此后，柳工凭借一个个不平凡的瞬间，在柳州这片土地上绽放出精彩。两张黑白照片记录下柳工的成就——1966年10月1日，柳工试制成功了Z435装载机，开创了装载机的生产历史，这是中国自己制造的第一台中型轮式装载机；1971年7月1日，柳工试制成功中国第一台220大马力装载机Z450装载机，填补了国内轮式装载机生产的两项空白。

56年来，柳工采取了一系列举措来践行公司的全球愿景、信心和承诺，并坚定不移地坚持全球市场战略，稳步发展为全球第党的二十大工程设备制造商。从2011年到2013年，全球工程机械市场经历了最艰难的一段时间，面对行业的低迷时期，柳工始终通过睿智的决策和长期计划，坚持全球市场战略。尽管面临不断的挑战和严峻的市场形势，柳工2013年的净利润还是比上年提高了20.41%，海外市场销量同比增长15%，主导产品装载机在行业海外市场销量同比下滑的情况下，逆势增长19%，叉车海外市场销量同比增长50%。

1985年，重庆大学毕业的湖南伢子曾光安进入柳工成为一名普通的工程师。“我个人的发展和柳工发展是同步的。”曾光安说。从事工程师工作时，曾光安做了大量技术工作，翻译了很多技术资料和国外信息，也因此被提升为技术改造负责人，专门负责企业进口设备、生产性投资和工厂建设等技术工作。

曾光安说：“那时候做项目革新研究报告，要把市场、技术、制造、财务各个领域打通，一边干一边学，学会了财务和经营管理方面的知识。”1994年，柳州市在大中型企业提拔一批35岁以下年轻干部作为企业高层管理者，表现突出的曾光安成为柳工副总裁，随后在前董事长的建议下，曾光安继续攻读财务管理研究生。5年后，曾光安成为柳工最年轻的总裁。

2003年，接管海外业务的曾光安开始梳理和明确海外代理商战略，这一年也成为柳工正式启动国际化战略的关键时间节点。

当时曾光安找到管理部门同事问：“海外代理商的数量有多少？分布在什么地方？”这位同事很纳闷，不明白代理商的概念是什么。曾光安将其定位为长期经营柳工产品、为柳工产品提供可靠售后服务和保障能力的商业机构。这名同事从不多的代理商中推荐了北非的摩洛哥以及埃及的代理商。这两个国家的代理商，最多每年能卖10台柳工产品，最少每年也能卖一到两台。

随后，曾光安拜访了北非摩洛哥的代理商，这次出行对于柳工的国际化具有十分重要的意义，并赋予了曾光安立足代理商“走出去”的勇气。当时，那位摩洛哥代理商已届80岁高龄，他与曾光安见面时，不乘坐电梯，一口气跑步上楼梯。“我当时才38岁，跟着他一起跑上四楼。业务沟通完后，按中国礼节，临近告别，我嘱咐老先生应该多休息。这位老先生一听这话，立马就不高兴了。”曾光安说。

老先生说：“小伙子，我现在虽然80岁了，但是，有一天我要去天堂，那时我永远都在休息。当我在人世时，每天都必须努力工作，这是我的人生信念。”曾经经历过叙利亚内战的老先生还特别叮嘱曾光安：“世界并不太平，我看好中国，未来一定会成为最主要的经济力量和政治力量，平衡世界政治与经济。小伙子，回去要好好干!”

此后，柳工开始在全球开发代理商网络。2004年，柳工召开第一次全球代理商会议，曾光安坚持要把全球代理商每年请到中国来开会。让曾光安至今印象深刻的是，第一次会议在桂林召开，只来了7位代理商，没有一个真正的欧美人，主要是中国人在海外做代理商。

如何让海外代理商信任柳工，是曾光安必须解决的一道难题。机缘巧合，曾光安想到了一位老朋友。上世纪90年代，柳工曾经与一家美国企业合资，合资企业3年后垮了，但是销售经理和曾光安成为朋友，逢年过节会互相写信、寄卡片，互通问候。

那名经理是澳大利亚人，名叫丹尼斯，几经沟通后，他成为柳工历史上第一位外籍员工和海外公司总经理。在连续几年的国际代理商会议上，丹尼斯在会上用英语演讲，从他的视角来看柳工。排除了语言的障碍，与会者通过丹尼斯进一步了解柳工，好奇丹尼斯为什么会觉得柳工如此美好，并开始对柳工发生兴趣。接下来几年，柳工海外市场开发不断提速，以每年新增二三十个国家的速度发展。“目前，我们已经覆盖了140多个海外国家，但是这个过程还没有完，还要继续深化。”曾光安很庆幸做出了当年的选择。

2013年是柳工国际化的第十年，柳工从年出口几十台设备到年出口1万多台设备，实现了37亿元的出口销售额。这一年，曾光安独自一人再次拜访摩洛哥那位老先生。老先生依然是公司的董事长，但他把CEO职务让给了近70岁的儿子。他见到曾光安非常激动：“看吧，当初我对你说的话兑现了吧，中国成为仅次于美国的全球第二大经济体了吧。”

这位老先生依然每天工作6个小时，自己开车上班，跑步上楼梯，尽管已届90岁高龄。曾光安直言，这位称呼他“小伙子”的代理商对他触动非常大：“如果我们不相信未来，那么我们就没有未来;如果我们不用自己的行动去创造、实现未来，那我们也就没有了未来，未来也就成为一个遥不可及的目标。”值得一提的是，这位老先生是柳工历史上第一家代理商，如今已发展成为摩洛哥最大的机械设备制造商。

2013年，柳工在桂林召开全球代理商大会，来自100多个国家的600多人参会，会上的交流语言涉及几十种。

拒绝贴牌

“走出去”不仅让柳工找到了新的市场，也让柳工开始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成为什么样的企业”的曾光安，在2007年明确了一个愿景：“我们要成为工程机械行业的世界级企业。”

正是这一愿景的明确，让柳工更有尊严，避免成为其他大型企业的“盘中餐”。“柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，他们不敢来购买了。”曾光安表示，“欧洲一家大型企业来商谈合作，想收购柳工的股权。我介绍了柳工的使命、愿景、价值观后，这位总裁走了。我问他怎么不看看工厂了?他答，‘听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。’从此之后，再没有外资企业提出要收购柳工。”

在借力代理商不断拓展国际市场的同时，一个非常关键的选择题再次摆在了曾光安的面前。众所周知，中国企业尤其是制造企业“走出去”通常会选择一条能够有效规避市场、法律风险的方式——贴牌，即中国企业生产，但是用国外品牌以及渠道在当地市场销售。在家电、消费电子领域，一些企业通过这种模式早已占据了大量的海外市场。

一家欧洲企业主动向柳工伸出橄榄枝，邀请柳工按其标准贴牌生产，并承诺在欧洲销量达到1500台。1500台毫无疑问是个非常诱人的指标，当时，柳工全年的出口不过几十台到数百台而已。

“贴牌和做自主营销最大的差别是什么?你是改姓人家的姓，还是姓你自己的姓?中国家电产品的国际化，比装备制造业至少要早十年以上，随处所见的是中国制造，但是你见过几个中国品牌？”曾光安有些抗拒这种模式。慎重考虑之下，曾光安选择了坚持自主品牌发展：“我断然拒绝，不行!第一，做贴牌，挣的是小钱，可能还挣不了钱。第二，装备制造业关键在售后服务，产品销售后，按照行规，麻烦才刚刚开始。家电产品销售后，基本上不用太多服务，开个小门脸，产品坏了，厂家派人去修就行。但是我们的产品往往都在深山老林、人烟荒芜的地方使用。”

由于选择了自主创新的民族品牌道路，早年在国际化初期，柳工难免交“学费”，但同时学到了很多。“最终我们选择了最艰难而有使命感的道路。”曾光安表示，“今天的柳工，在北美、欧洲，是当地行业和客户尊重的中国企业。在欧洲市场，我们年出口已经达到1800多台。”

伴随着国际化战略的不断清晰，柳工提出了“三步走”的国际化布局。第一阶段为国际营销阶段，从2003年到2010年，建设在全球的区域总部，覆盖全球国家。第二阶段为国际制造阶段，在海外投资，包括在国外建立工厂。第三阶段为更复杂的并购阶段，深化在重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。

印度落子

2006年，中国领导人访问印度，10多位企业CEO随行，其中包括曾光安。此时，正是印度经济高速增长期，也是中印加强经济合作之时。

2007年，柳工在印度成为五吨装载机行业的领导者，市场份额占到60%～70%。曾光安4次前往印度为工厂选址，最后在2008年选定印度中央邦印多尔市。“当时我们选它，是因为有一条到孟买的高速公路经过。”曾光安回忆，“建这个工厂的时候，我派什么人过去?要知道，2003年柳工开始国际化时，只有5个人会讲英文，包括我本人。为了培养人才，2005年、2006年，柳工每年派两人去英国留学读MBA，学人力资源、学财务、学营销、搞制造。”

第一次在国外建立工厂，柳工把正在英国培训、了解制造业的员工调了回来。“你不要学了，英国的英语没有印度英语好学，你到印度去学英语。”曾光安一通电话将这名员工派往印度，“他挑了4个人，分别负责采购、工艺、生产和工厂建设。所以说，柳工的印度工厂是由半个懂英语的人建立起来的。”

为了尽快克服语言障碍，印度的柳工员工每天都要读当地报纸，学习英语的同时了解当地的政治、经济情况。按照印度规定，工厂必须距离城市60公里，柳工员工不得不每天奔波于工地和住所之间，即便如此，他们还是在1年时间内完成了当地企业需要3年时间的建设工作。

责任编辑：Eason