诸葛胜谈后市场：宁愿丢钱，不愿“丢人”

不知何时，在代理商的圈子里已经流行这样一句话：“如果少卖10台设备，企业可能还能健康运营，但如果多卖10台设备，就会面临破产的可能。”

的确，在这样一个特殊时刻，谁都不敢轻举妄动，特别是经历了一番“生死考验”的代理商们，眼下所做的任何一个决定似乎都关系着企业的存亡。如今，大家的胆量不如从前，稳妥行事之余仿佛都有点儿闲。但走进东南某区域代理商老总诸葛胜的办公室，却发现他正忙得不可开交。他说，此刻他正忙着算一笔账。

诸葛胜谈后市场：宁愿丢钱，不愿“丢人”

后市场可以养活一个企业

这笔账其实从2011年行业进入下行通道以来，诸葛胜就一直在心里盘算。“前端的销售市场似乎已经很难再寻得突破。如今大家都在后市场寻找灵感，想在这个领域找到赢利点。但后市场究竟应该怎样做，我听了太多人讲，仍然是一头雾水。”他告诉记者，这种懵懂的状态一直持续到2014年初他跟随代理商工作委员会去美国参观学习之后。

去美国，诸葛胜最想借鉴的是，国外代理商究竟怎样健康运营。尤其是在最近2年，一些企业开始重视“二次创业”的概念，诸葛胜学习的心态就显得尤为迫切。令中国代理商老总们最为惊讶的是，小松在美国的一家代理店已经存续了60年，且企业状态非常健康，这让在场所有人自愧不如的同时更加疑惑：为何在中国经营一家代理店如此艰难，而美国这家代理店却能做到60年？

这家小松美国代理店的老总告诉大家，每年公司有3亿美元的营业额，这其中，后市场的贡献占到1/3，利润近2000多万美元，减去员工成本1800万美元后，企业的日子非常好过。毕竟，后市场是稳定的，像主机销售市场一样很大的起落几乎不会有。由此可见，如果后市场持续的运营能力非常强大，能让企业在主机竞争上更显竞争力。

这对于诸葛胜的触动很大，他扪心自问：自己究竟有没有真正把后市场当做市场去做？是否是一直将它当作支持部分，并没有真正重视。

前些年，销售市场的持续快涨，已经成为了工程机械后市场蛋糕快速膨胀的坚实基础。曾经企业在前端市场通过降价展开了一轮轮激烈的商业竞争。厂家降低成本，代理商压薄利润，在市场中拼得你死我活，而价格战的最后结果往往是消费者和厂家都两败俱伤。市场的地盘在逐年扩大，后市场的业务发展已经摆在眼前。诸葛胜表示：“价格战是没有赢家的，无论是厂家、代理商还是消费者都会因此付出沉重的代价。如今我们更应该思考的是，如何以优质的产品和完善的后市场来赢得客户，而不是靠‘价格战’来争夺客户。”

宁愿丢钱，不愿“丢人”

诸葛胜已经心中有数。

眼下，他正在做一个表格，把后市场几乎所有的数据都理顺了，才让他恍然大悟。从这些数据中，他不仅明白了这几年在后市场到底流失了多少客户，也让自己的后市场思路更加清晰。

诸葛胜指着表格说：“举一个例子，通常来讲，一台设备的4个轮胎一年都要更换一遍，如果一条轮胎5000元，一台车一年更换轮胎需要花费2万元。假如我们福建省总共销售了1500台设备，这些设备一年的轮胎更换就需要花费3000万元。如果用户们都能选择在代理商处更换，这笔钱就是一笔不俗的进账。”但他却禁不住叹息，“好笑的是，2013年我们总共销售了11条轮胎，营业额才5万元，因为大部分用户更换配件时都选择了路边的‘背包店’。同理，保养品的利润也非常大，随便一算就是1000万。所以知道了，原来我们在后市场竟然损失了这么多。”

在诸葛胜看来，路边的“背包店”相较于正规代理店，唯一的优势是价格。既然工厂进行着批量化的生产，如果能将配件适当调价，让价格在市场上具有一定竞争力，想在后市场赚钱并不难。他说：“假如现在我们的配件毛利润是30%，那我现在就只赚10%，只求保本。我一定要把配件销售价格调下来，先不赚钱，让配件价格在市场上具有竞争力，先上量，先充分参与到市场竞争中，把丢失的客户找回来。我宁愿丢钱，不愿‘丢人’啊。”说到这里，他也流露出后悔之意，“之前我们已经丢了80%多的客户，2013年后市场营业额才1000万不到。这都怪之前没有认真面对过后市场，没有认真算过配件回转率。比如投100万进去，如果能一个半月出来，按10%的毛利计算，等于回报率达到百分之七八十。如果从一开始就重视配件价格，将客户培育出首选去代理店维修保养的习惯，那现在我们的日子应该很轻松。”

后市场的整体思路需要全面梳理和全面调整。实干的诸葛胜已经把所有的部品、易损件、保养品的理想化状态罗列了出来，他专门成立了一个团队将其逐个分析，也将客户逐个分析，尤其是大客户。他说，未来3年都打算把重点放在这上面，“其实，后市场赢利的前提是，主机需要有一定的覆盖率和占有率。如果一个代理商在某个区域做了5年以上，后市场的量就会慢慢释放出来。所以，对于后市场来说，我们的机会到了。”

抱怨中饱含了期望

如今，市场不好，用户和代理商都免不了抱怨。“每个行业水都很深”，诸葛胜似乎看得很透，“有时候我们的确会有一些抱怨的心态，但我们的抱怨其实更多是饱含了期望。我们期望改变，往良性的轨道上改变，因为谁都不愿厂家出现一点闪失。任何一个品牌都不可能永远一路高歌，都会有起伏，有波动，眼前的困难熬一熬就能过去。”

做了13年的诸葛胜对这个行业的感情很深。谈到这些年来行业最大的改变，他更是感同身受。“我感觉到最困难的时候，一次在事业初创阶段，一次就是2012年市场刚走下坡路时。初创时，企业只亏了半年，第二年市场很快复苏，一个地区的装载机就销售了100多台。但现在的形势让人不敢小觑，一家公司起码要做好连续亏损两年的准备才敢继续坚守。”经历过行业大风大浪的他谈起了自己的经验，“很早以前，我在做一个地区的总代理时总有危机感，觉得迟早要被整合掉。所以后来我主动申请多代理几个区域，这不仅证明了你的能力，更会降低企业的风险和管理成本。毕竟，要为企业做提升，摊到三四家公司上，有些资源可以共享，成本可以降到很低。”

怎样做一家60年的企业，这个答案诸葛胜现在似乎心中有数了。“首先它取决于代理商老总的眼光，会选择代理什么品牌？如果选择的品牌本身也做不了60年，那代理商如何能长久。第二要依靠代理商自身的能力，要能满足工厂的战略，能自己生存下来。第三，代理店的体系要科学。像我这个已经在行业待了十几年的人，激情难免褪去，需要有人传承。毕竟，60年不是仅凭一个老板就可能做到的。”

责任编辑：Nora