机构臃肿须“瘦身”

企业的瘦身比个体的减肥更难，它需要清晰的认识，需要科学的方法，需要壮士断腕的勇气和持之以恒的毅力，而且，也不存在那个万能的药片，只有一把手术刀，病人和医生都是自己。

刚刚从一家代理商企业做调研回来，听到了一线员工的真实声音。他们工作积极性不高、表现比较消极的原因在于公司制定的绩效目标太高了，在2013年的市场条件下无论如何努力都是无法实现的，既然如此，索性放弃。

顺着这个问题追究根本，企业为什么会制定一个脱离市场实际的指标？最终我得到的答案是：企业是在仔细核算了运营成本后反推出经营目标，然后分解、逐级传达下去的。也就是说，是企业整体的运营成本决定了基层员工的绩效指标。

工程机械代理商企业，生于市场、长于市场，没人否认市场是代理商赖以生存的母体，但是，在真正的管理实践中，我们却缺少对市场以及市场规律的理解和尊重。企业的运营成本是由企业的规模和组织形式决定的，而规模的大小、组织形式的选择是由市场决定的。企业管理者习惯性地把关注点放在市场上，而忽视了规模和结构，未能根据市场的变化而适时调整，最终，有限的利润被臃肿的机构无情地蚕食掉了。

“瘦身”是不二选择

韦尔奇在接任通用电气总裁时，发现通用电气公司每个人都有个头衔，经理有25000位，高级经理500位，副总裁以上的职员130位。将他们的工作进行认真分析后发现，他们的主要工作内容就是“监督”。下级需要把工作备忘录层层上报，很多需要及时决策的文件在文件传递过程中被耽搁，导致机会丧失。每天各种文件在多层级间传送，一份文件最多的传送层级达到了11层。韦尔奇形容当时的通用电气是一头“笨重的大象”，根本无法在日新月异、竞争激励的市场上奔跑。于是，他上任之初就为通用做了一个大手术，从臃肿的机构开刀，废除了多个层级，把11个管理层级直接削减到6个，核心业务流程的“汇报-决策”层级缩减到4个，即事业部业务主管的直接汇报上级是CEO办公室，韦尔奇的两位副手、两位副董事长直接面对事业部的业务主管。管理体系中消除控制部分，只保留其命令部分。通过这种调整，通用电气的战略执行者从过去的高级经理变为业务主管，整个流程简洁而高效。仅简化管理层一项，每年就节约支出4000多万美元，而且随着监控部门的减少，员工的抑郁情绪得到很大改善，工作热情被激发出来，通用进入了一个飞速发展的新时代。

反观我们自己的企业，市场快速发展时，为了适应管理的需要，组织结构和规模都相应地扩大了，部门分工越来越细，层级越设越多，主管、经理、总监、部长，“脱产”干部越来越多，管理部门的指导性能减弱，监管职能加强，人浮于事、部门间的推诿、扯皮常见。业绩好时，很多管理上的问题都被掩盖住了，如今市场增长乏力，需求不足，业绩持续低迷，真正到了向管理要效益的时候，精简结构，给臃肿的机构“瘦身”是不二选择。

“瘦身”六法

针对臃肿的机构，在此推荐“瘦身”六法。

因事设岗

因事设岗，以岗定人。搞清因果关系，是因为工作需要而确定岗位，因为工作量的大小而进行人员配置。是设置-配置关系，而不能颠倒。不可否认，企业会遇到一些无法解决的现实问题，有些特殊员工需要安置，建议企业将这类人员安排到“非核心业务”系统，独立于核心业务之外，简而言之，不要因为某个特殊人的存在，影响核心业务的顺利开展。

分-合动态化

是把岗位合并还是拆分，取决于业务量的大小和公司发展的需要，不应该是固态的、僵化的。可以一岗多人，也可以一人多岗，这要具体问题具体分析。

管理·点滴

MANAGEMENT现在企业面临的问题是，岗位拆分易，岗位合并难，对于员工来说岗位合并意味着要接受新的挑战，要接触自己不太熟悉的领域，有些抵触情绪是正常的，解决这一问题可以从两方面入手，一是加强培训工作，二是要求员工要熟悉相关岗位的工作内容，便于自己工作的开展。

最少岗位数原则

在人力资源管理中，岗位设置时要遵循最少岗位原则，不仅仅是为了控制人力成本的支出，更是为了降低岗位间的沟通成本，减少“滤波”效应，提高组织的运营效率。

规范性原则

规范性原则是指岗位名称、岗位的职权范围要规范。一般情况下岗位名称可以清晰地描述该岗位的工作特性，但在新岗位设定时，有时因为很难界定未来的工作内容，建议采用比较宽泛的命名方法。在调研时曾接触某公司的一位“督导”，从岗位名称上看该岗位主要的工作内容是“监督和指导”，在访谈中却发现“督导”根本无法准确说出具体的工作内容，这说明企业对于这一岗位描述不清晰，责任范围界定不明确，设置该岗位的作用未达到，形同虚设。对于脑力劳动、研发性工作，工作职责描述时不建议过细，应留有发挥、创新的余地。

一般性原则和特殊性原则

这是我们在岗位设定时要着重考虑的。所谓一般性原则即考虑大多数情况下这个岗位设定是否有价值，特殊性原则是指某些特定情况下需要设定这个岗位。例如，某个临时性项目需要设定一些特殊岗位，项目结束该岗位撤销，这是在岗位设定时要明确的。特殊性岗位的设置，要提前考虑项目结束后这些人员将如何安置。

简化管理的原则

简单就是力量，简单就是效率，简单就是生产力，简单就是竞争力。这里说的简单是多方面的，结构简单，管理方法简单，管理制度简单。我看到了某些企业的考核方法，为了表示“严谨”，描述得细之又细，为了表示“公平”，把30权重的考核项分出10个档次。员工既看不懂，也不爱看，结果是我们精心设计的考核制度变成了一张白纸，空中飘着，无法落地，更不要说考核的激励作用和引导作用能否实现了。

管理的本质是简单，管理的目的是提高效率，而不是增加成本、降低效率。掌握了这一原则，很多打着管理的幌子，实则与管理背道而驰的行为就都可以直接删除了。记得上学时老师讲过一个故事，让我一下就理解了管理和效率的关系，说的是一匹马因为没吃饱拉不动大车，赶马车的人一看马不认真拉车，就坐到马车上不住地吆喝，马仍然未动，又上来一个人坐到马车上用鞭子抽打这匹马，马终于缓慢地移动，但是速度还是不能满足赶车人的要求，为了保持抽打的频率和力度，最后又上来5个人坐到车上，轮流用鞭子抽打那匹马。员工没有创造出我们期望的绩效，原因是多方面的，可能是我们设定的目标太高，与市场脱节，他无论如何努力都无法完成；也可能是他很想努力，却找不到努力的方向，不知道创造业绩的方法。这个时候他们需要的是切实可行的业务指导，是更精良的饲料，无论如何都不是鞭子。

为臃肿的机构瘦身，说易行难，这一点，市场上减肥药长盛不衰就是一个最好的佐证。人人都想身轻如燕，但大多数人都无法承受减肥之痛苦，把减肥寄希望于一粒药片。企业的瘦身比个体的减肥更难，它需要清晰的认识，需要科学的方法，需要壮士断腕的勇气和持之以恒的毅力，而且，也不存在那个万能的药片，只有一把手术刀，病人和医生都是自己。

责任编辑：Winnie