潍柴国际化战略背后的产业深耕

前不久潍柴对凯傲集团重组完成，林德液压的液压核心技术，将迅速应用于潍柴各产业链产品，为大范围的产业协同及国内液压水平的提升提供了可能。

和这些新技术同步前进的，是潍柴不断优化的产品结构，目前已经形成了纵横协调、扎实有效的市场产品格局。在传统主要产品销量下降的情况下，潍柴战略性产品销售取得突出成绩。WP5/WP7柴油机开始全面配套于客车、工程机械等领域，销量迅速增长,产品优势逐步凸显。同时，潍柴博杜安6M26电控柴油机点火成功并实现国产化，顺利出口法国。潍柴大机顺利实现生产，并通过中国船级社认证，未来市场需求有望倍增。气体发动机产品市场需求迅速攀升……企业全系列产品优势正日益显现。

就如谭旭光所说，企业运营是个组合拳，没有技术国际化，就没有企业的国际化。潍柴在国际化的进程中深黯这个道理。在潍柴的后收购时代，并购重组最终能否有效落地于技术，并与自身技术有效融合，将对收购本身的成功与否产生决定性的影响。

管理升级形成国际化理念

产品与技术是企业发展的硬件，管理与理念则是软件，以产品为支撑快速发展起来的潍柴，要求与之相匹配的管理制度也要与时俱进全面提升。

与产品技术同步升级的，是潍柴向现代服务制造业的转型。潍柴以渠道建设和服务为抓手，不断巩固与合作伙伴间的协同共赢，逐步向“生产制造型+服务型”企业转变。近年来，潍柴建立了全新的服务模式，通过成立呼叫中心，实施服务派工制，提升了故障审批的时效性和服务的及时性。以“全生命周期服务”理念，全面启动后市场业务，并得到迅速发展，创立电子商务“车联我”模式，运用金融产品为商家和客户创造了更大的价值。

伴随这几年国际化步伐的加快，潍柴在企业内部积极推行WOS精益管理。

谭旭光带领潍柴，在保留传统管理理念精华的基础上，把 “引进世界先进管理理念，实现精益管理”作为管理的提升方向。

潍柴首先把信息化建设作为精益管理的先期工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变革成了“算着花”。

同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强了战略管理和流程再造管理。

当潍柴的迅速发展需要直面世界经济的舞台时，面对世界５００强级别的竞争对手，传统的管理思维要求迅速转换，这对于老国企的潍柴来说，其中的难度可想而知。以谭旭光为代表的潍柴管理者们，迅速适应了这一角色，并且在企业国际化过程中，打开了国际化管理的初期局面。

潍柴在并购企业过程中顺应当地的管理文化，并谋求管理文化的融合。在法拉帝集团的管理上，潍柴让意大利人自己说了算；在前不久成功重组的凯傲集团的管理上，潍柴人已经很好适应了合作伙伴这个角色。

在战略重组后的国际化公司管理上，谭旭光强调全球思维：不是潍柴思潍，更不是中国思维。在管理林德、凯傲和法拉帝三个公司过程中，原则上将按欧洲规范进行管理，“授 权到位、责任到位、考核到位”是标准的管理方法，但落实起来非常困难。谭旭光将其简而化之——管理一个企业，就是管理CEO一个人。“要不断提自己的管理境界”，谭旭光说：三个公司的CEO，在完成基本收入的基础上，超额完成多少就奖励多少。只要能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。

潍柴在发展，管理理念也在演进，但潍柴一直秉持开放的管理理念和潍柴特有的“责任、沟通、包容”文化，去吸纳世界先进管理思想，在此基础上，积累、提炼适应全球化发展的集团文化理念。这将对潍柴的后收购时代，带来不可估量的深远影响。

潍柴多年的原始积累打下的扎实基础，让潍柴悄然具备了在国际资本舞台上大展风采的机会，动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇五大业务板块的确立完善，全球化发展战略逐渐明晰：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可持续发展的工业装备制造集团，开始向世界五百强持续迈进。

大环境下行状态下， 潍柴的后收购时代已经开启，潍柴将以多长时间、怎样的整合策略来佐证谭旭光的收购战略、来驱动潍柴的国际化发展的梦想，让人拭目以待。

众人皆言谭旭光大胆，但就如谭旭光所言：多走一步是为了少退一步。潍柴的国际化发展同样如此，脚踏实地、精耕细做才是潍柴可持续发展的依傍。

责任编辑：Eason