低迷期代理商生存应对：整机销售和后市场

【第一工程机械网 独家报道】10月26日，第十届中国工程机械营销高峰论坛暨2012中国工程机械代理商年会在河南开封盛大开幕。本届会议聚焦中国工程机械行业的新格局，解读新格局对于新一轮行业营销变革的期待，探讨建立在此基础之上的增长空间和可能。

第十届中国工程机械营销高峰论坛推出制造商领袖之间和代理商领袖之间的巅峰对话，涉及到“企业战略转型与思考、创新产业升级、全球化竞争、代理商生存法则、后市场价值链”等影响中国工程机械行业发展趋势的若干重大论题。此外，高峰论坛还创新策划组织了市场热点专场、营销专场、后市场专场以及中小代理商发展论坛等分主题会议，邀请了主流业内企业和专家共同沟通交流，力求让与会者都能有所收益。

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巅峰对话：低迷期代理商的生存及应对

以下为巅峰对话第二场“低迷期代理商的生存及应对”第一个话题整机销售和后市场对话实录：

主持人：今天我们进入第一个大家共同谈论的问题，就是整机销售和后市场。回顾中国工程机械发展的20年，我们不难发现，代理商的利润主要来自于整机销售，有人提出代理商的转型已经破在，我想请问各位嘉宾，你们公司的利润来源构成的大致情况，以及各位对后市场盈利的看法？

济南穿山甲薛中：我认为，不管是新机的盈利，还是后市场的盈利，所有的盈利都是建立在“用户盈利“的基础上，然而现在的情况是“用户的盈利能力越来越低”，已经持续下降近10年了，而且用户的投资收益回报周期越来越长。因此，一方面由于基建项目开工不足，另外是个体用户的经营能力、经营素质也存在一定问题，比较过去来说，现在市场已经相对成熟，过去一个用户依靠1-2台挖掘机就能够发家致富，现在已经不可能了，这个机会越来越小，整体的运营成本越来越高。所以说，现在国内挖掘机行业大概有20-30万个个体户，我觉得这个格局将来一定会打破的，会有大量用户逐渐退出挖掘机市场。

因此，大家能不能去思考一个问题，是否可以通过规模化的租赁公司模式去整合租赁市场，然后把现在相当的一部分客户变成投资者，我们成为“经营者”。我认为，一个省份如果有几百家工程机械租赁公司，这些租赁公司的运营质量和管理水平一定会超过10000个普通用户。

这样的话，对于成本的控制、债权风险等，依靠这种投资优化都可以做到。国内市场都是20-30万个单个用户在买设备、找活干，这种现象在发达国家很少有了。比如物流运输，汽车全是个体户买一个大客车做长途运输，经过整合之后，依靠资质就能决定跨省运输还是省内运输。现在济南穿山甲销售重卡，我们的客户基本上是大大小小的集团客户，个体用户销售非常少。

安徽力源孙兆宏：我们后市场利润比较少，也可能我们前面透支的太多了，所以我们现在正在恢复我们后市场的体量。

浙江立洋曹卫国：沃尔沃对我们代理商有一个指标，叫做吸收率，分子是后市场产生的毛利，分母是整个公司的总费用，如果达到百分之百，后市场可以养活公司了。处在不同工程机械的发展时期，这个指标肯定是不一样的。国外的工程代理商，据我们了解，成熟的欧美工程机械代理商，它的主要的利润组成来源可能70%甚至是80%来自于后市场，来自于新车销售的比例较低。

而我们的却正好相反，但是我有一个很鲜明的观点，今天的中国的工程机械代理商，我们所处的阶段决定着我们在现在以及未来的几年，仍然必须把前市场的盈利作为主要盈利内容和营业内容。

但是，我并不是说不要重视后市场，我们浙江立洋去年和今年也投入将近五千万用于建设一个向利星行学习的维修中心，预计今年年底建成。虽然我认为现在仍然必须把前市场作为我们的主要营业内容和毛利的来源，但是对于未来的发展，我们要做好后市场的准备。

所以我的观点非常明确，现在仍然必须把前市场作为我们利润追求的核心内容。

北京恒日杨驰升：中国人都喜欢吃免费大餐，我想用户也不喜欢花钱。对我们来说，我们这些代理商前几年形势比较好，我们总认为我们是一匹狼，到处去抢市场，市场肉很多，把骨头扔了。当形势不是我们想象的那样的时候，所有这些不灵了，然后发现我们不是一只狼，我们是一只狗，要学会啃骨头，现在回过头来把骨头找出来啃一啃。真正靠后市场吃饭的时候，啃骨头，是一条狗干的事情，不是人干的事情。对于我们来说，我们骨头也比较多，因为时间比较长，容量比较多，所以现在啃的还是可以的。比如说我们今年零件一个多亿，虽然不算太大，但还是可以的。大家未来的时候就要注意，把骨头留好，下一次高潮来的时候我们别都找不着了。然后我们那些非代理商，他们生活得很好，他们本来就是啃骨头的，所以他们吃得挺好的，没有什么宏观调控对他们的影响。所以这一点，我觉得是很好的。

利星行傅耀生：我不敢说我们利星行在后市场做得最好，但是我们本身代理卡特彼勒，卡特彼勒在全球历史拥有悠久的代理制，这个代理制把维修服务放在里面，卡特彼勒在代理商机构方面，在全球设有5个总裁，全球5个总裁是专门负责后市场这方面的。而我们每一个月的指标，乃至于配件销售占整个保有量里面的机会是多少，都有一定的考核。当然，可能曹总所说的吸收率也是一个考核。至于说能不能达到百分之百，我记得1997年的时候，亚洲金融风暴，卡特彼勒在韩国的代理那一年就达到了百分之百，就是说他那一年一台设备都没有卖，也能够覆盖整个的营运的成本。

但是有一点，就是我们是否在后市场有一个空间，我觉得很重要的一部分，其实我们中国的代理商没有真正去看到的是你的人工费，其实你看很多，卡特彼勒在国外的代理，不管是在澳大利亚的，美国的一些矿区的，客户很认同他们的维修能力，客户很认同代理的维修让他们的设备能够得到一个更高的开工率，很大部分是因为他维修技术很强，当维修技术很强的时候，他就认同这个劳动力，也认同代理的维修所开出来的维修小时值多少钱。基本上我看到很多，我们在中国的方面，这个维修是零的，我们基本上是免费的。但是长远来看，我们还是能够共同建立起这个维修的费用对客户不是免费的，是有偿的话，那么我们未来的后市场的空间就更大了。我也看到，在中国，20年前汽车的市场，汽车那时候的维修是没有的，也是差不多跟现在的工程机械市场一样的，现在去4S店，维修是有一定的费用的，这个费用对4S店来说，是一个很好的利润，当然你必须要投入，你必须要在你的技术上、质量上有更高的水平。从利星行角度来说，后市场是比较广的有很多东西在里面，最终我们还是看我们整个价值链，价值链里面什么匹配你本身的背景，你必须全力以赴去做。当然，后市场必然是我们未来的增长点。

责任编辑：Winnie