(5) 代理商对债权管理缺乏专业知识

针对很多代理商债权管理压力愈来愈大的现状，谢邦荣给出的办法很简单——按市场规律办事。简单地解释就是代理商不能光想着“售”，还得想好“售后”的事。在过去的产品销售环节中，金融服务产业并没有介入到代理商的销售体系，致使很多代理商对这块认识不够。比如简单地讲债权管理，其实很多代理商可能并非完全了解，甚至对少数代理商来说根本就是盲区，他们可能对商务条件钻研得更多，怎么把东西卖出去是工作的重中之重，至于对售后的债权管理知识，他们的注意力可能只停留在自己欠了厂家多少钱，要制定一个给厂家还钱的计划。金融服务中的债权管理和资金管理问题，不少代理商尚且缺乏这类专业知识的武装。

(6) 企业和代理商欠缺对客户的深入研究

其实不但要掌握金融专业知识，还得懂得研究客户，钢加集团对自己的客户群体做过深入调研，所得结论是，只有1台小松设备的用户不到15%，拥有2台或2台以上小松设备的用户占85%以上，最多的一位用户竟然拥有70多台小松设备，可见小松产品在用户中已经享有了较高的认知度。另外，机主如果本身讲诚信，业务又好，能实实在在做事，他就容易扩大再生产，也就更容易不断添置新机，所以说仅有1台设备的用户不好判断，只要有2台以上的，其还款能力一般都比较好，基本就更为优质，所以讲债权管理，不单纯是还款问题，还要对客户进行深入研究。

(7) 组织和机构是成功的基础

面对当前工程机械销售行业信用销售环节的种种难题，如何改革信用销售体制，使其更好更安全地帮助设备销售，成为行业同仁普遍关注的焦点。谢邦荣认为这项改革最具体的出发点还得从债权管理入手，2010年商务部强化了代售管理，就是具体的要求。仅仅靠销售员去要债解决不了问题，必须有代理商企业组织与机构上的保证，这是这项事业成功的基础。代理商自己必须有专业的债权管理部门，就像在销售挖掘机的同时，你还要卖零件，还要做服务，这就叫专业。因为很多销售人员不可能精通全部环节，那就要专门设立一个服务部门，不卖设备，专做服务和修理。要保证服务正常运转，还要有专门卖零配件的部门。为了让所有员工对整体流程有所了解，不至于盲人摸象，还要有一个培训中心来培训他们。这就又需要专业知识教材，从组织和机构上落实，否则就执行不起来。

国家制定的“十二五”规划中专门提到了融资租赁板块，根据“十二五”规划，国内工程机械行业要达到9000个亿的市场容量，因为企业和代理商普遍欠缺对客户的深入研究，所以谢邦荣最担忧的是国内品牌的处境可能最危险。他向记者分析国内品牌面对的市场，用户群体中质量比较好的30%已经被欧美、日系的品牌所抢占。剩余的用户中，韩系品牌又率先占走了一部分，可以说给国内品牌剩下的较优质用户资源已经少得可怜。面对这类用户，你再不扎扎实实地深入研究应对策略，还要无限度地推行低首付、零首付、以旧换新，债权管理尚且不成熟或者根本就是空白的情况下，会是什么后果？在这种市场环境下，国内品牌不论国企或民企还在追求扩大产能，导致库存压力加速度陡增，再加之对金融服务行业尚难掌握有效的措施，行业风险无疑在无限扩大。

面对压力，国内品牌必须做好三件事

面对这种无限扩大的行业压力，谢邦荣为内资品牌支了三招。

第一，认认真真研究中国市场，认认真真按市场规律办事。要非常务实地研究决定自己到底做多大的产业，需要更多的冷静，不要再盲目竞争上量。“我看你上了，扩大的产能，我不服气，我也得上，这肯定是错误的。”中国到底有多大的市场，未来国际市场到底有多大，要研究透彻，能准确、认真地来给自己定位。比如从整机来说，你到底生产多少台？不在量，而在质。就是说如何把工程机械的核心技术慢慢融入到制造领域，现在工程机械不但没有差异化，同质化反而越来越严重。作为商品本来应该有所差别，才有助于健康竞争，现在这个差别都同质化了，几乎是买一批零件，谁都能装工程机械，如果真的把从求量到求质的问题解决了，不愁没有自己的市场。

第二，第一步做好了，接着就要从求占有率改向认认真真筛选用户，针对庞大的用户群体，如果不是你的用户，你去抢是没用的。其实各行各业，包括生活资料都是这样，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客户的层次划分清楚，才能做到有的放矢。这个“划分”不见得会丢人，市场划分十几年下来，优质的客户基本上已经被外资捞走了，剩下“锅底”部分，如果不从源头开始改，光强调代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通过制造水平的逐步稳定来提升自己的客户群。

第三，对代理商要加强债权风险防范措施的培训，这个措施尤为重要，他是工程机械各家战斗队伍的后院，只有这个后院管理好了，才能保证队伍的不断前进。

行业危机呼唤更优质的服务

关于服务问题，表面上看不是难事，但要深入研究其实相当复杂。大家都在讲要掌握核心技术，首先要确保产品质量过硬，什么叫产品质量，研究产品质量好坏的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再继续追问，它为什么可靠性好?耐用性好，这就不是代理商的问题，而涉及到制造商的问题。

谢邦荣把制造商分为专业化生产和一体化生产两种。“一体化生产带来的产品肯定要更为优质，专业化生产则要略占下风。为什么？因为一体化生产，它是一个必须有自己的研发、自己的零配件、自己组装成整机的过程。而专业化生产厂家是一条组装流水线，所有的零部件靠配套组装。这就已经让代理商的服务水准有了一个分水岭。你有零件才能去更好地做服务，你没有零件你怎么能更好地做服务呢？比如现在很多国产及韩系设备，装的是康明斯发动机，你整机实现销售后服务可能做不下去，因为你的服务可能会被康明斯的代理抢走，这是很现实的话题。你服务的技术有康明斯代理店好吗？你拿到康明斯零件肯定也没有他们的零件便宜，另外一个最要命的是你没有索赔的权利。比如康明斯的发动机出了问题，主机厂是康明斯最大的客户，既然是客户你就没办法索赔，你就必须要康明斯或者康明斯的代理来决定这是什么问题，可不可以索赔，这就决定了你服务水准的高低，最起码会非常吃力。你的客户急的要命，你却不能决定，还要给厂家报告，厂家再和康明斯协商，康明斯再派人，这一整套环节下来，黄花菜都凉了。”

一体化生产带来的结果，就是产品的高可靠性及耐用性，而且便于做服务。它有研发和技术，它就可以技术转让，它有零件，它就能自己做服务，而且制造商能决定给不给你索赔。到了后期，自己的零配件匹配好，产品转型快。小松的设备好，就是因为零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的发动机或者潍柴的发动机，日韩或是德国的泵。拿川崎的泵来说，因为它非常专业，它就专门为那些不造泵的用户去服务，让你们同质化，是让你配合它，不是它来配合你。发动机也是这个道理，像马达跟泵的配合，怎么严防功率损失，一体化的制造商天天在研究，专业化的就很难在这个上面费心思，除非它一年用100万台发动机，发动机制造商才可能会专门为其生产一款发动机，如果订购的量不大，它就不会做这个事情。如果代理商是卖一体化生产商的设备，在理论上他的服务一定比卖专业化生产商设备的代理商要做得好。谢邦荣强调说，钢加集团挖掘机销售业绩好、服务做得好，其实都是表面现象，“我们就是做了一个组织的服务，比如我招人、买车、买工具，然后是培训，我就做了这么个事。其实我们就好比能提供优质服务制度链条上的一颗螺丝钉而已。”

责任编辑：Winnie