最近走访各地市场时，听到最多的一句话就是——从2011年中期至今，市场太不好做了，一些小型制造商或代理商的从业者甚至用“世界末日”来形容当前的市场。2008年底，为使中国经济免受西方经济危机巨浪的冲击，中国政府出台了4万亿救市计划，政府干预下的众多重大工程项目纷纷上马，为工程机械行业带来了巨大的“蛋糕”，当年不少行业企业把着眼点更多地放在了如何瓜分蛋糕上，尚且无暇思考这块人为且有限的蛋糕吃完后应该如何生存？很多企业开始竞相上量，借助信用手段扩大销售，这两条双重动作就像一块巨大的海绵，几乎吸干了当时工程机械市场的全部水分，严重透支了市场需求。当人人欣喜的4万亿蛋糕一旦吃完，市场洗尽铅华，复归平静，当年透支市场的苦果才开始凸显。如何看待当下的市场及未来的方向，且听工程机械代理商中的标杆企业——南京钢加工程机械集团董事长谢邦荣先生试解行业迷局。

刚一踏进谢邦荣董事长2000m2的超级办公室，映入眼帘的是谢董事长在品茶区与几位友人品茶赏画、谈笑风生的场景。这和记者进门之前想象中的“一个正在为业务和债权问题而异常忙碌的代理商企业掌舵人”形象截然相反。在目前工程机械市场普遍低迷，代理商生存压力陡增的战况下，是什么支撑了这位行业标杆企业的掌舵人不被市场风浪起伏所波及，仍能如此泰然自若？

行业风险在无限扩大

刚一落座，谢邦荣就立刻从刚才的“文人高士”转入对工程机械行业的探讨，别人可能把全部精力都放在减库存环节时，他眼中却是对这个行业宏观上的纵深思考，在他的思考中，行业不但存在风险，更严重的是，这种风险正在无限扩大。

(1) “4万亿”让整个行业太浮躁

害怕狮子饿着，就天天给它喂肉吃，对狮子本身的生存能力来说不见得是好事。中国工程机械行业也存在类似的问题，2008年底的4万亿投资，引爆了工程机械行业的燥热情绪，不少热钱进来炒作。当不少资深人士在行业如今严酷的战场苦苦奋战时，大家已经开始反思“过多给狮子喂肉”对“狮子”本身带来的副作用。

“政府干预时，可能忽略了我们金融体系存在的某些缺陷，我们不像那些发达国家对金融市场的反应那么快，所以行业一旦遇到市场风浪，应对往往滞后。政府过度干预，像4万亿救市计划，虽然为工程机械行业前两年带来了井喷式的繁荣，却在一定程度上也导致企业丧失了应对市场的免疫力，这一副作用对行业的影响将异常深远”谢邦荣谈到了对行业的深思。

(2) 商务条件的无限下降

当前工程机械市场遭遇寒流，与各大品牌竞相拼杀商务条件不无关系。商务条件不断降低，必然会错误引导不少局外客户误入工程机械行业的“歧途”。谢邦荣说他甚至听到过连开出租车或者做保安的都来贷款投资挖掘机，结果很多人赔得血本无归。“这种行为就不叫生产型而是投资型，更准确点应该叫投机型，他看别人挣钱快，也盲目跟风，所以说他就不是正正经经的投资。像这类用户一旦要占到市场客户群30%的话，这个市场必然会乱。生产要素一旦确定它应该是不变的，比如说我们施工本来6台设备就够了，现在一下子来了20台，连生产要素都给变了，他怎么能按时还款？从近十年信用放贷的年限不难看出市场的恶化之巨，2001年左右，用户购机到银行按揭只需要2年，到了2006年也不过3年,现在则达到了4年甚至6年。首付款从50%降到40%、30%、20%, 现在15%、10%,甚至还有零首付。”

(3) 行业对债权管理严重性未有高度共识

销售商务条件的无限降低，让整个行业的债权管理形势严峻，而且后遗症更为严重，对债权管理问题的严重性目前整个行业还没有达成高度共识。谢邦荣分析说，甚至包括我们国内的一些制造商，都没有充分意识到这个问题的严重性，他们还是唯占有率论，相互竞争商务条件，如果说代理商看不清这种可怕的行业现象，制造商起码应该及早发现，把金融服务和债权管理知识加入到代理商的业务培训中去。但是现在制造商不但没加入，还在仅有的市场存量里一味要增量，“降低首付、零首付、以旧换新”可谓花样百出，从一定高度来看，代理商先不谈，厂家的风险是无限扩大的，代理商最多是死，大不了关门了事，但谁来收尸？不还得是厂家吗？所以说现在的根本问题是在厂家，并非是在代理商，明天代理商学会了如何管债权，其实受益最大的肯定还是厂家，目前对工程机械销售来讲，不论是按揭、融资或者分期，行业、厂家、代理商对债权管理都要有充分的认识，整个行业要对债权管理的严重性达成高度共识。

(4) 代理商对债权缺乏充分认识

谢邦荣说2002年左右相关行业协会曾对全国范围内的工程机械代理商做过一次调查,目的是对代理商的整体素质有一个大体的了解。当时调查了2个话题：代理商的董事长或者总经理，他们之前有没有当过领导；董事长或总经理中间懂财务的有多少。当年的调查结果是2个数字都不到10%。十年后的今天，对债权管理有充分认识的人又有多少？大家可能更关心销售产品，至于对债权管理的一点认识，可能也就是如何还上银行的欠款，有的公司可能还想不到客户一旦逾期了应该怎么办，甚至他会想这是客户要给银行还钱，与自己无关。“你怎么可能不管呢？厂家有回购担保，厂家的回购担保是不是逼着你也要回购担保？它是一条金融服务的业务链，直到现在，很多代理商由于债权压力过大已经快挺不住了，迫使他们才意识到这个问题，可惜一些代理商还不知道怎么做，从销售员身上做文章这种最原始的办法还在被不断实施，把催收欠款的压力都压给了销售员，我认为这是行业里目前现状的病症之一。”谢邦荣如是说。

(5) 代理商对债权管理缺乏专业知识

针对很多代理商债权管理压力愈来愈大的现状，谢邦荣给出的办法很简单——按市场规律办事。简单地解释就是代理商不能光想着“售”，还得想好“售后”的事。在过去的产品销售环节中，金融服务产业并没有介入到代理商的销售体系，致使很多代理商对这块认识不够。比如简单地讲债权管理，其实很多代理商可能并非完全了解，甚至对少数代理商来说根本就是盲区，他们可能对商务条件钻研得更多，怎么把东西卖出去是工作的重中之重，至于对售后的债权管理知识，他们的注意力可能只停留在自己欠了厂家多少钱，要制定一个给厂家还钱的计划。金融服务中的债权管理和资金管理问题，不少代理商尚且缺乏这类专业知识的武装。

(6) 企业和代理商欠缺对客户的深入研究

其实不但要掌握金融专业知识，还得懂得研究客户，钢加集团对自己的客户群体做过深入调研，所得结论是，只有1台小松设备的用户不到15%，拥有2台或2台以上小松设备的用户占85%以上，最多的一位用户竟然拥有70多台小松设备，可见小松产品在用户中已经享有了较高的认知度。另外，机主如果本身讲诚信，业务又好，能实实在在做事，他就容易扩大再生产，也就更容易不断添置新机，所以说仅有1台设备的用户不好判断，只要有2台以上的，其还款能力一般都比较好，基本就更为优质，所以讲债权管理，不单纯是还款问题，还要对客户进行深入研究。

(7) 组织和机构是成功的基础

面对当前工程机械销售行业信用销售环节的种种难题，如何改革信用销售体制，使其更好更安全地帮助设备销售，成为行业同仁普遍关注的焦点。谢邦荣认为这项改革最具体的出发点还得从债权管理入手，2010年商务部强化了代售管理，就是具体的要求。仅仅靠销售员去要债解决不了问题，必须有代理商企业组织与机构上的保证，这是这项事业成功的基础。代理商自己必须有专业的债权管理部门，就像在销售挖掘机的同时，你还要卖零件，还要做服务，这就叫专业。因为很多销售人员不可能精通全部环节，那就要专门设立一个服务部门，不卖设备，专做服务和修理。要保证服务正常运转，还要有专门卖零配件的部门。为了让所有员工对整体流程有所了解，不至于盲人摸象，还要有一个培训中心来培训他们。这就又需要专业知识教材，从组织和机构上落实，否则就执行不起来。

国家制定的“十二五”规划中专门提到了融资租赁板块，根据“十二五”规划，国内工程机械行业要达到9000个亿的市场容量，因为企业和代理商普遍欠缺对客户的深入研究，所以谢邦荣最担忧的是国内品牌的处境可能最危险。他向记者分析国内品牌面对的市场，用户群体中质量比较好的30%已经被欧美、日系的品牌所抢占。剩余的用户中，韩系品牌又率先占走了一部分，可以说给国内品牌剩下的较优质用户资源已经少得可怜。面对这类用户，你再不扎扎实实地深入研究应对策略，还要无限度地推行低首付、零首付、以旧换新，债权管理尚且不成熟或者根本就是空白的情况下，会是什么后果？在这种市场环境下，国内品牌不论国企或民企还在追求扩大产能，导致库存压力加速度陡增，再加之对金融服务行业尚难掌握有效的措施，行业风险无疑在无限扩大。

面对压力，国内品牌必须做好三件事

面对这种无限扩大的行业压力，谢邦荣为内资品牌支了三招。

第一，认认真真研究中国市场，认认真真按市场规律办事。要非常务实地研究决定自己到底做多大的产业，需要更多的冷静，不要再盲目竞争上量。“我看你上了，扩大的产能，我不服气，我也得上，这肯定是错误的。”中国到底有多大的市场，未来国际市场到底有多大，要研究透彻，能准确、认真地来给自己定位。比如从整机来说，你到底生产多少台？不在量，而在质。就是说如何把工程机械的核心技术慢慢融入到制造领域，现在工程机械不但没有差异化，同质化反而越来越严重。作为商品本来应该有所差别，才有助于健康竞争，现在这个差别都同质化了，几乎是买一批零件，谁都能装工程机械，如果真的把从求量到求质的问题解决了，不愁没有自己的市场。

第二，第一步做好了，接着就要从求占有率改向认认真真筛选用户，针对庞大的用户群体，如果不是你的用户，你去抢是没用的。其实各行各业，包括生活资料都是这样，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客户的层次划分清楚，才能做到有的放矢。这个“划分”不见得会丢人，市场划分十几年下来，优质的客户基本上已经被外资捞走了，剩下“锅底”部分，如果不从源头开始改，光强调代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通过制造水平的逐步稳定来提升自己的客户群。

第三，对代理商要加强债权风险防范措施的培训，这个措施尤为重要，他是工程机械各家战斗队伍的后院，只有这个后院管理好了，才能保证队伍的不断前进。

行业危机呼唤更优质的服务

关于服务问题，表面上看不是难事，但要深入研究其实相当复杂。大家都在讲要掌握核心技术，首先要确保产品质量过硬，什么叫产品质量，研究产品质量好坏的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再继续追问，它为什么可靠性好?耐用性好，这就不是代理商的问题，而涉及到制造商的问题。

谢邦荣把制造商分为专业化生产和一体化生产两种。“一体化生产带来的产品肯定要更为优质，专业化生产则要略占下风。为什么？因为一体化生产，它是一个必须有自己的研发、自己的零配件、自己组装成整机的过程。而专业化生产厂家是一条组装流水线，所有的零部件靠配套组装。这就已经让代理商的服务水准有了一个分水岭。你有零件才能去更好地做服务，你没有零件你怎么能更好地做服务呢？比如现在很多国产及韩系设备，装的是康明斯发动机，你整机实现销售后服务可能做不下去，因为你的服务可能会被康明斯的代理抢走，这是很现实的话题。你服务的技术有康明斯代理店好吗？你拿到康明斯零件肯定也没有他们的零件便宜，另外一个最要命的是你没有索赔的权利。比如康明斯的发动机出了问题，主机厂是康明斯最大的客户，既然是客户你就没办法索赔，你就必须要康明斯或者康明斯的代理来决定这是什么问题，可不可以索赔，这就决定了你服务水准的高低，最起码会非常吃力。你的客户急的要命，你却不能决定，还要给厂家报告，厂家再和康明斯协商，康明斯再派人，这一整套环节下来，黄花菜都凉了。”

一体化生产带来的结果，就是产品的高可靠性及耐用性，而且便于做服务。它有研发和技术，它就可以技术转让，它有零件，它就能自己做服务，而且制造商能决定给不给你索赔。到了后期，自己的零配件匹配好，产品转型快。小松的设备好，就是因为零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的发动机或者潍柴的发动机，日韩或是德国的泵。拿川崎的泵来说，因为它非常专业，它就专门为那些不造泵的用户去服务，让你们同质化，是让你配合它，不是它来配合你。发动机也是这个道理，像马达跟泵的配合，怎么严防功率损失，一体化的制造商天天在研究，专业化的就很难在这个上面费心思，除非它一年用100万台发动机，发动机制造商才可能会专门为其生产一款发动机，如果订购的量不大，它就不会做这个事情。如果代理商是卖一体化生产商的设备，在理论上他的服务一定比卖专业化生产商设备的代理商要做得好。谢邦荣强调说，钢加集团挖掘机销售业绩好、服务做得好，其实都是表面现象，“我们就是做了一个组织的服务，比如我招人、买车、买工具，然后是培训，我就做了这么个事。其实我们就好比能提供优质服务制度链条上的一颗螺丝钉而已。”

培养后市场的盈利增长点

去年底小松公司给南京钢加制定了市场目标，谢邦荣却主动申请对目标做了适当的调低。他说钢加要想做到市场很高的份额并不难，比如拿首付款来说，以50万划条线，想扩大份额，首付降到40万，乃至降到零首付，降低条件谁都会，关键是条件一旦降低，再想提升就难了，而且后续的债权管理压力也很难收拾。“近来代理商的促销手段中，连宝马、大奔都开始送了，那我是不是要给客户送保时捷，这样我们肯定玩不起，我今年只做2件事：贯彻好‘16字方针’和开好产品展示会。”

2012年新年伊始，谢邦荣给南京钢加集团提出的16字方针是“现场第一，责权前移，推动创新，转型创业”，拉开了南京钢加由销售型公司向服务型公司转型的大幕。他还用了一个半月的时间亲自给员工讲课培训。在第一季度中，光是服务带动的配件销售就达700多万的利润收入。谢邦荣拿“现场第一”来向记者举例说，“现场第一”就是客户在哪儿，销售员就要到哪儿，见了客户还不能光站着，要多问问客户有什么需求，没事儿打桶水帮客户把设备洗干净。而且销售员必须每月和自己负责的客户见面，请客户吃饭公司都会报销，“但是什么时候要能做到客户请你吃饭，你的销售肯定要比别人做的好，你的奖金也要比别人多得多。”

此外，谢邦荣还要求钢加在2012年必须开好大型的产品展示会，而且开得越大越好。记者从这项工作提纲中看到，每场展示会举办地区不得低于900人参与。据说一开始有人反对，有的员工担心那样会有不少杂七杂八的人进来，谢邦荣却告诉有这种担心的员工，“能把不相关的人请来开会，也算是一种工作能力，你以为在马路上拉几个人家就愿意过来？”从2012年初到现在，钢加在产品展示会上投入了600多万，江苏13个地市开了13场展示会，有的县级市也开，已累计吸引了过万人参与。

通过对“16字方针”和大型展示会的严格贯彻，钢加致力于扭转广大用户的固有认识，客户会逐渐意识到，送奔驰宝马其实还是由自己承担而已。2012年前3个月尚看不出明显的效果，从4月开始，钢加的产品销量已经明显提升，特别是维修和零配件的销量更是猛增。代理商企业要长期发展，必须借助信用手段并做好债权管理，南京钢加工程机械集团作为发展成熟的代理商企业，引进外资建立了江苏金信诚投资担保咨询有限公司，同时又率先成立了江苏永高融资租赁有限公司，让整个集团的组织和机构框架更健全，在江苏永高利用信用手段增强钢加销售能力的同时，金信诚公司则完全按照科学的债权管理法则开展工作，二者有张有弛，珠联合璧。谢邦荣自己说，“如果金信诚审核未通过的客户，就算我自己的签字也不好使。”正是这种“恪守法则”让钢加将债权风险都驾驭在一个非常安全的范围内，记者也隐约窥见了谢邦荣和钢加集团在市场风浪面前毅然能泰然自若的些许缘由。

关于人人都相当关注的今年市场走势问题，谢邦荣自己的判断是前低后高，他说如果把2011年总量中前几个月的虚数拿掉，2012年市场跟去年应该基本持平，或者说略下降5%－8%。他说今年市场即便再不好，负增长也不会超过10%。所以只要行业中的制造商、代理商乃至广大用户，都能认认真真研究市场、按照市场规律做事，扎扎实实地努力，一步一步来攻克难关，行业朝气蓬勃的明天总会到来。

链接：南京钢加工程机械实业有限公司成立于1996年，注册资金5000万元，员工人数1200余人。为了适应市场及自身发展的需求，于2003年在原有钢加实业有限公司的基础上成立了南京钢加工程机械集团，现有6大管理本部，下属有28个二级分支机构，分布于江苏、上海、新疆、日本、香港、深圳等地。 公司是世界著名的日本小松的小松中国的江苏、新疆代理公司，集整机销售、技术服务、零配件供应、大修、培训为一体，又是山推股份、中国龙工、康明斯等国内外知名品牌工程机械江苏总代理。南京钢加工程机械集团被江苏省总工会评为“模范职工之家”。 作为企业带头人的谢邦荣董事长也得到了社会各界的充分肯定和高度评价，被推选为南京市第11届、第12届政协委员，南京市侨联常委，南京市工商联执行委员等。（本文来自南方钢）

责任编辑：Winnie