徐工吴江龙：CFO最清楚体系资源优化配置

预算编完以后要开始进行执行，随便A产品，某一个事业部，我们要对A事业部的运转进行单独运作。因为什么？因为大的目标已经定了，A公司CEO已经接受这个目标，好，开始转动这个魔方，首先对所有资源进行调整，配置，布局。然后要继续进行分解，分解什么？这里面我们会发现因为有母公司，子公司，帮助分公司运作还不行，为什么？比如集中采购，集中研发，集中销售，这里面我们还要看另外一个魔方，销售魔方怎么说，采购魔方怎么说，研发魔方怎么说。这里面我们最后从全面预算信息系统里面摘出来每一个事儿，大魔方，小魔方的优先度，怎么排。总体来讲谁受益谁应该分摊费用，谁执行也应该受到控制，谁批准，谁提出谁应该授权批准，有时候发现批准人该批没有批，不该批了批了，小人物批大事儿，大人物批小事儿，这个信息系统里面刚开始要明确。经常发现内部控制制度里面规定很多内部授权会发现两张皮，很多执行时并没有适当的相应工具，很多时候会出大事儿。

优先次序完善以后镶嵌信息系统里面，比如分子公司，刚开始有一些质量部门说提升质量意识需要进行培训，很重要，应该放在A类，最重要，最高层面，质量是A类。某种角度讲是对的，但是我们详细分析以后发现不对。为什么？质量，首先我们可以看质量是一个长抓不懈的事儿。第二个质量就是本部门的本职最基础工作，所以它并不适合放在最优先顺序当中。为什么这样？把程序性工作和项目性特色工作要进行区分，这里面发现优先排序这个地方，我们系统里面打上标记，是整个全面预算或者说战略财务落地核心，否则的话大家都说自己的任务是最重要的，没有人判断也没有办法判断，不好随机判断，CEO判断吗？CEO判断更多不是资源的事儿而是相信谁，这时候做事情会发现很大的滞后。

业务都有三维，有严重关系，我们发现这个是什么？从业务职能，产品到我刚才讲的。我们每一个事业部是需要公司职能，集中财务，集中业务，研发等等，需要资源配合的。怎么配合？制度流程。我们再看产业部比如说服务小魔方怎么做，这都是能够完全拆解的。而且这些都是能够把它镶嵌到信息系统里面。刚才讲这个可推广就是这个道理，如果大家按照这个模式来做会发现可抓，可控的事情多，以往靠人为判断的事儿越来越少，是这个意思。

我们这个财务魔方站在价值整合的角度，打破传统模块分割，强调的是价值认同度，同时CFO是价值整合的最适合人员，不仅仅熟悉，更重要要执行。那么多的事儿必须要做。实际这个过程当中我们每一个环节，董事会，经营层，管理层等等其实还是有不同角度的。我们在这里面也说了很多事情。比如有很多事情，大家经常实行时扯皮，推诿，说是战略的事儿，错了。如果谈战略事儿在那三天可以谈，执行过程当中没有什么推诿，这个推了也必须要做，否则你不做那边就亏大了，眼前时，行动时一定要看眼前。这个过程当中我们直接做实践时，没有那种我们分析到底先有鸡还是有蛋，分析清楚再说，哪个都行。错，必须说一个答案，否则企业你的产品就丢掉了，你的阵地就丢掉了。

这里面还有很多比如逆监督这些不多讲，这里面谈到什么，这些活动，这些要素要有制度，流程，固定下来。我刚刚说在信息系统里面相应排队，排序，在制度上要清晰，突出，并做专业培训。

我讲到很多企业其实没有文化，有的企业没有战略，说的意思就是说谈战略绝对不仅仅是一个目标，战略三要素缺一不可，有的企业是没有，或者只有一部分，说有的企业没有文化同样这个道理。文化需要从客户，员工，绩效标准，变革，包括公司规范五方面完整概述企业文化。这一个文化里面谈的更加广泛，所以很多企业一说企业文化其实是真的没有文化。

我刚刚谈到三环里面和7S实际有一个变形的，也是完全可以的。谈到全面预算这个主线。其实谈到如果我们谈人人理财，我们谈事事受控，我们谈CEO，CFO，COO分工合作，更多CFO是系统整合，战略，财务怎么落地要靠全面预算信息化技术或者说信息化技术下的全面预算，是落实我们谈到的财务魔方或者战略财务的关键。这里面在整个系统当中，我们从整体集团，总部，分子公司层面，再从生产的价值链，设计，采购，生产制造，销售服务等等，再到职能，哪些要集中管理，哪些分散管理，加上有弹性调整，重点控制。这里面实际我们谈到业务里面有一个循环概念，如果说这个循环概念是在我们的信息系统里面，第一要从事情重要度排。第二个运作过程当中更重要要讲循环。

这里面我用一分钟举一个真实例子，我们公司七八年前做一个例子分析，发现销售任务没有完成，销售常年差不多都是完成70%，一年下来预算老是完成不好。我指的是没有实行财务魔方，我们做调研时。我们问他问题时他说确实这样，我的销售没有完成是因为生产只给我提供了72%的产品，问生产，生产说对，我们的材料采购和研发那边没有给我们完成，只给80%，再问采购，研发，资产的设备，说，不错，确实完成80%任务，但财务部那边没有给我钱，没有钱怎么有东西。财务部说确实是这样，没有给钱因为销售款没有回来，70%到。形成一个循环，解决问题是正解惑，逆向监督，不要谈条件，解决问题。我们说第二个月我们先做一个实验，你不是说资金问题嘛，通过融资百分之百资金到位，开始正向循环，下来以后发现原来70到71%，并不是说资金问题，也不是其他的整个不够，其实还是一个我们说叫做战略目标导向整体运转不够，所以我们说在整个过程当中它是联动的一个整体。这里面最后我们要落地时要一块一块落地，采购，研发都有相应魔方，这里面今天时间关系不做相应解释。

最后我们看战略地图，这个要通过整个框架建立全价值链体系，布局。

进行一个小结，我们说实际企业当中就这么几个事儿，整体思路，项目怎么进行定位，角色怎么定位，工作内容怎么做，责任怎么落实，现有什么东西，还有哪些可以用的资源，工作计划怎么做。这里面用八个一概括总结。一个目标、一个主题、一套机构、一个流程、一套制度、一个系统、一套工具、一套预算，通过这八个一实现整体目标，大小魔方统一看着一个方向运营，实现企业最佳目标。以上是我的一点感受，谢谢大家。

责任编辑：Alley