徐工吴江龙：CFO最清楚体系资源优化配置

从理论角度讲，我们刚刚讲这个概念时会发现CEO理财，CFO理财，COO同时理财，只不过职责不同。一个战略把控，一个执行角度运行，CFO更多是系统整合。这里面我们确实需要从几个角度来分析为什么是这样的，比如生产营销理论，委托代理理论，系统论，激励理论，控制论，权变理论等等。从这当中我们会发现比如国资委提出来风险控制，公司法里面国有独资的关于董事会权益，董事会下面怎么做？现在股份制企业比较清晰，就是董事会上面还有一些通过股东会决策。所谓股东会第一要有直接责任人，第二个要有现场方式，时效性。这两块在我们纯国有企业里面都不能够实现，所以变成上报审批。等你上报审批完以后直接落实。我们公司法里面没有办法详细完善董事会上面到出资人之间管理哪些是人，不仅仅是责任，更重要是时效要可追溯性。

这个大家很熟悉无论是92版还是2004版，这里面可以看到也同样好象是一个魔方，我们现在可以看到最终形成也是五要素，包括内部环境，信息沟通，控制活动，风险评估，审计等等。另外一面我们发现一个问题，什么问题，同样我们可以看到从战略，经营，合规，这些是企业运转的活动吗，我们说有一些结果，有一些可能是体系。而我们看到很多更多还是整个结果的盘但。我们如果按照这样的模式和方法去做会发现它并不能够成为一个在企业过程运营当中的一个完整体系。如果不能够做这样的体系，我们就会发现在企业如果我们推了，比如要求按照内部规范要求做一些披露，评估报告，对每一个环节进行调整等等。好，如果企业不是按照体系来运作的，如果按照这样来做我们会发现要做成两张皮，为什么？如果需要审计报告会请审计专家做评估报告。如果要规范披露快速通道会招聘一名水平比较高的董事会秘书按照标准披露，这里我强调仅此而已。事后大家问到底什么是内部控制，控制什么东西，不知道。问一百人会有一百种不同结论。为什么？有人说我请审计师，来以后给我出一个报告，会发现人员效率不够，会计处理事项不及时，内部处理程序不合规，监督不够，IT系统不完善等等一大堆问题，比如一百个问题，这一百个问题到底是大问题还是小问题，要出一个大问题这一百个问题根本就可以忽略不计。很多五百强企业关门了，为什么？大问题出来了。这也就是说它并不是按照活动进行控制的，而是按照目标导向内部控制，你要什么给你什么，这种情况下出现一些我们相应的两张皮，程序的问题就出现了。

这么多称为，控股股东内控负责人，内控负责人，内控负责人骨干，内控财务负责内控负责人。内控审计负责人，内控部门负责人，内控部长，内控办公室主任，内控助理，内控骨干，内控小组，内控小组成员，内控岗位人员。很多的抬头，两个人做事情，看这个漫画，一个会说这个人心这么狠两个人坐上去，一个人坐这么自私不让老婆骑，这么愚蠢，光让老婆骑，怎么没用，有驴子都不骑。发现我们对内部控制要素是不是控制到了关键。这个是公司要点吗？战略肯定没有问题。战略系统，经营可以是一个系统，合规，自沉安全，财务报表。有时候并不是企业按照重要程度运转的系统，也就是说我们所谈到的魔方，这个魔方哪里是最大的，因为小的魔方要根据大的魔方转动而带动，我们讲人人理财一样，要看到大的方向是什么。这是一样的。这个体系当中，我们会找到到底什么是大的，什么是方向，我们从战略角度，管理决策角度，业务角度。企业的一切活动都是理财活动，实际上我们应用知识不简单财务管理，会计和财务，这里面管理学，内部控制，系统工程还有一些方法，包括自然科学，人力资源等等这么多工具对大家进行综合影响。这个过程当中不找到优先顺序很显然是一盘散沙。

为什么形成是一个工程呢，因为既然谈到系统一定要有先后，有最终目标，也有内在规则，规则里面目标最重要。一系列的活动都应该围绕目标开展。刚才讲为什么战略财务或者说为什么企业的一系列活动都是围绕战略进行，我们会发现这大魔方三维，六面都是围绕这个战略开展。比如这是企业一个面，刚刚讲这是理想状态，企业到今天结束了，正好在这一面。我们会发现这个企业是我刚刚谈到的黄金金字塔，金字塔当中企业的目标愿景，战略愿景，组织管理业务这是一个面，第二个面是我们的每一个事业，每一个产业，每一个业务，第三面是最重要的就是职能如何保障。也就是说采取什么样的模式，担心他们讲，如果对子公司管理比较松散财务管控性，稍微紧一点战略管控性，还有经营管控，经营职能型等粗略分三类，理论上讲，我们是什么？恰恰三种模式融合。为什么这样讲？因为我们现在的管理手段，管理方式，理念，一从市场角度来讲需要这样做。也就是说你确定哪一个模式管理模式差不多，机构变化，产业变化，市场变化，昨天财务管控体系，今天采取经营管控体系，后天突然发现市场又箫条了，是不是要采取战略控制体系。有的企业管理不好就慢一点。这是什么？市场变化。以往没有做到因为没有相应手段，现在信息化手段，各种管控工具非常先进，这种情况下到了几种管理手段融通适用的时候了。这里面企业战略，产品战略，职能战略，所以我说叫做战略财务就是这个道理。这么多战略，这三个战略，按照我们说的一切活动都是理财活动，所以叫做战略财务，是这样的关系。

我们刚开始上全流程信息化时讨论最多是什么？日常经营过程当中如何判断哪个事儿最重要，判断它的优先级，最重要时大魔方，小魔方，大魔方是刚才总体的目标，企业，战略，文化，事业，公司三维能够完全融合。小魔方可能从侧面角度来讲有可能是整个业务这个板块到底怎么做，怎么定位。如果小的魔方完全可以说我们整个的内部审计集合系统到底怎么做，再围绕横向，纵向目标怎么样进行开展。这是在经营过程当中，我们可以看到既相互独立，又融为一体这样的关系。这里面我们跟大家说三种模式在这里战略管控财务管控，经营管控。有时候都非常重要。6月份战略计划，像时钟，调整里面战略执行和执行度的变化要素，我们公司这样，相信大多数企业都是这样，我们年报12月31号，这个围绕年度报告开展的，计划工作应该大体一样。我们一般6月末7月初三天战略分析会会开，以往我们三到五年战略，然后每一年在6月末7月初进行战略上的回顾和调整。充分讨论我们产品有什么问题，储备量什么情况，市场怎么做，海外什么情况，有什么问题。大家发现统一的。第二天继续开，发现有一些问题还是有问题，继续讨论，三天时间形成了调整后的战略方案。到了9月份战略要编成相应工作计划，而且计划要排成各种各样的活动。我们通常说从9月份开始3上3下，所谓上是什么，从上面董事会，经营层，从上下达目标，也就是说战略开始怎么样落地，先提出来一个切入点，你战略怎么落地，先提出来一个切入点。然后开始3上。3下，下是什么？围绕目标进行拆解，这个拆解一定要拆解到活动，从上到下四个层面，董事层面，经营层面，管理层面，业务活动层面。排出来几万项活动，几万项活动当中信息系统进行管控，按照这个活动的要素打上标记，哪些是董事会要求的方向性的，哪些是经营层要求的，哪些是管理活动的相应要素细化到比如出一次柴，最重要管理层面5S，要有目标，有执行，有行动，有利润审计，最后要有评价，如果重要信息系统里面打上这个，如果编制时没有5S不能列入到预算，也就是说既没有目标不知道什么时候行动，利润多少，什么时间完成，不会列入公司重要预算里面去。所以这个时钟当中我们可以发现通过信息化的收单最后结果会得到一个我们初步的预算方案。

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