中联重科：中国式管理应对“全球挑战”

近年来，有越来越多的中国企业走上了国际舞台。在工程机械行业内，中联重科、三一重工、徐工机械都纷纷把触角伸向海外，希望分享全球经济一体化带来的收益。继 2008 年全资成功收购意大利 CIFA 之后，一个月前中联重科再度建立自己的第二个海外基地 --- 与印度 ELECTROMECH 公司合资建厂。中联在世界版图上不断扩大着自己的棋局，同时也在迎接着全球化的挑战。

有专家认为， 2008 年的经济危机使全球资源进入了重新的分配整合，国内企业依靠国内市场已不能完全满足自身的发展，在新型经济体发展带动下已经做好“走出去”的准备。几个月前有关部门研究制定和联合发布了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》，更是从政策层面进一步明确了国家对于民企出海的鼓励态度和指导意见。

然而做好充分准备和国内政策支持的中国企业在出海过程中也并非可以一番风顺。来自商务部最新的数据显示，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是四成左右。与过半中国企业折戟海外相比，中联重科平顺的国际化进程几乎可以成为业内学习和借鉴的范本。

儒家哲学破解“赢家魔咒”

提起中联重科的国际化进程，成功收购意大利 CIFA 仍然是中联人乃至业界津津乐道的话题。

“赢者魔咒”是悬在收购者们头上挥之不去的一柄达摩克利斯之剑，大多数的并购案中，最终的成交价格远远高于卖方的实际价值，七七定律早就告诉我们， 70% 的并购没有实现期望的商业价值，而其中 70% 失败于并购后的文化整合。整合的失败往往也意味着买方们期望的协同效应无法发挥从而导致并购的整体失败，并购中的赢家有可能成为最后投资的输家。赢得并购的那天，也就是魔咒的开始。 2008 年 9 月，自中联重科与投资伙伴合计出资 2.71 亿欧元收购了 CIFA100% 股权后便陷入了关于赢者魔咒的猜测之中，这一起引人注目的跨国并购一开始就受到外界的质疑，当时业内人士普遍认为，因为主要竞争对手的参与，使得最终中联重科以一个偏高的价格成交。而在未来的整合中是否能够获得足够的回报收回原来的溢价成为人们猜测和争论的焦点。

回想起这段历史，詹纯新表示，时至今日对这次并购的成功与否市场已经给出了最准确的答案， 2012 年中报数据显示，中联重科海外销售实现较快增长，同比增幅 27.31% 。 2012 年上半年，公司产品在南非、东南亚、拉美等海外新兴市场表现优秀，挖掘机、履带起重机出口同比增长超过 100% ，汽车起重机出口同比增长超过 60% 。

而分析其成功的原因，可以概括为“胜在整合、赢在包容”。

“至诚无息，博厚悠远”是中联重科企业文化的核心理念，这个透着儒家传统文化的口号表达了一种 “包容、共享、责任”的精神内涵，而正是在这样包容精神的影响下，中联重科不但平稳度过了与 CIFA 的整合期，而且赢得了国际市场的尊重。

放低自己、彼此尊重与加深了解，是詹纯新个人非常推崇的融合方式。“在收购时，我们虽然是资方，但是也要能够换位思考，多站在别人的立场上考虑问题。”

在与 CIFA 的融合过程中，始终坚持本土化经营和管理，让意大利人来管理和运作 CIFA ，使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。与此同时，中联一改其他企业对被并购重组企业大换血的休克模式，不断消解 “ 并购后遗症 ” ，达到多方共赢的结果。

一位投资界人士曾用“优雅”来形容中联和 CIFA 的融合过程，它不但充分展示了詹纯新的智慧和谋略，还将中联的至诚博厚的企业文化无声而有力的渗透到企业各个层面，甚至对外籍员工也产生了深远的影响。

有了 CIFA 的成功经验，中联对落子印度显得更加有信心，中联重科在海外直接投资建厂是中联重科由单一的跨国并购到海外建厂的多样化扩张路径的开端，也是其完善跨国运营体系的关键一环。有业内人士分析，按照以往海外建厂的经验，越是“国际化”越要“本土化”，不论采用什么样的模式和路径，企业走出国门后如何融入当地，如何从管理、产品和销售多个维度做好本土化是海外战略能否成功的根本。而这个本土化的过程，则是 “ 至诚无息，博厚悠远 ” 又一次展示其魅力的时刻了。

责任编辑：Alley