组织与流程方案的调整

————从事业部制说起

2012/08/13 09:56《今日工程机械》

以流程为导向的绩效管理转变

从管理的角度出发,笔者认为不论企业采取哪一种组织运营模式,都要最大化地发挥组织的优势、规避瓶颈。而通过流程优化来设计明确部门及岗位职责、进而确定授权范围,做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,是企业运营管理的道法精髓。目前汽车行业或其他相对领先行业的做法是,从组织职责直接设定管理向以流程为导向的绩效管理转变,进而实现企业的风险内控。

实际上,不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展,服务需求的变化,作业流程中的各环节的重要性也在变化,这就要求企业根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程改进的切入点。科学、合理的作业流程会涉及业务或工作的重新组合,赋予前线同事更多的参与决策的权力,减少不必要的细节检查,增加必要的关键风险控制环节,尤其强调合同管理、采购管理、投资管理、费用预算管理方面的风险控制等。另外,流程改进必定会配套新的人力资源配置和业务职责规范,这就需要绩效考核管理的跟进,确保新的业务流程的顺利实施。

正如笔者篇头所言,组织的变革永远不会终结,虽然组织的变革会带来权责的冲突以及内部磨合的风险,但在社会发展日益加快的今天,企业总是不断面临着新的挑战,这就需要广大的工程机械企业,掌握管理的内在规律和方法,对组织与流程方案不断地进行改进,以适应新的国际、国内市场形势。(正略钧策管理咨询 刘志鹏)

责任编辑:Hermia

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徐工工程机械集团股份有限公司

徐工集团成立于1989年3月,成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位,目前位居世界工程机械行业前10强,中国500强企业第125位,中国制造业500强第55位,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。  徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元,发展到2009年的505亿元,实现利税35亿元,在中国工程机械行业均位居首位。  徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系,徐工技术中心在国家企业技术中心评价中持续名列工程机械行业首位,被国家发改委、科技部等五部委联合授予“国家技术中心成就奖”。建立了覆盖全国的营销网络,100多个国外徐工代理商为全球用户提供全方位营销服务,徐工产品已销售到世界130多个国家和地区。9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第1位。5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位。  徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉。公司党委被中共中央组织部评为“全国先进基层党组织”。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款6075万元,捐衣物14.9万余件,被国家民政部授予“中华慈善奖”,被中共中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”。  徐工集团的企业愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。徐工集团的战略目标是,到2015年要实现营业收入超1000亿元,进入世界工程机械行业前5名。
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