组织与流程方案的调整
————从事业部制说起
以流程为导向的绩效管理转变
从管理的角度出发,笔者认为不论企业采取哪一种组织运营模式,都要最大化地发挥组织的优势、规避瓶颈。而通过流程优化来设计明确部门及岗位职责、进而确定授权范围,做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,是企业运营管理的道法精髓。目前汽车行业或其他相对领先行业的做法是,从组织职责直接设定管理向以流程为导向的绩效管理转变,进而实现企业的风险内控。
实际上,不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展,服务需求的变化,作业流程中的各环节的重要性也在变化,这就要求企业根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程改进的切入点。科学、合理的作业流程会涉及业务或工作的重新组合,赋予前线同事更多的参与决策的权力,减少不必要的细节检查,增加必要的关键风险控制环节,尤其强调合同管理、采购管理、投资管理、费用预算管理方面的风险控制等。另外,流程改进必定会配套新的人力资源配置和业务职责规范,这就需要绩效考核管理的跟进,确保新的业务流程的顺利实施。
正如笔者篇头所言,组织的变革永远不会终结,虽然组织的变革会带来权责的冲突以及内部磨合的风险,但在社会发展日益加快的今天,企业总是不断面临着新的挑战,这就需要广大的工程机械企业,掌握管理的内在规律和方法,对组织与流程方案不断地进行改进,以适应新的国际、国内市场形势。(正略钧策管理咨询 刘志鹏)
责任编辑:Hermia
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