组织变革是企业管理过程中永不过时的话题。所谓组织的变革就是指企业根据外部和内部环境的变化，及时地改变企业的组织结构、经营和管理体系，以适应未来的挑战。制度的改变、工作流程的变动都可以成为组织变革的动因。无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间后都需要根据环境进行一定程度的改变。

事业部制的产生与发展

事业部制最早是由时任美国通用汽车公司总裁的艾尔弗雷德·斯隆于1923年提出的，故有“斯隆模型”之称，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收购了许多小型公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却因为适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造到产品销售等均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留重大投资、人事决策、预算控制和监督等重要权责，并通过利润等指标对事业部进行管控。

目前，国内的部分工程机械制造商已达到了50亿元以上的产业规模，同时产品线覆盖了众多的工程机械子行业，通常情况下，这种中大型企业均采用了事业部制来进行企业的管理。尽管我国的工程机械企业普遍在2005年前后就提出并实行了事业部制，但在中国工程机械行业，事业部制始终是一个相对较为宽泛的概念，一方面有很多企业的事业部只负责指挥和组织生产，另外的事业部专职负责销售，实行生产和供销分立，这样设计的目的是划小核算单元，方便总部管理，这样的典型企业包括：山推、厦工、临工等。另一方面，还有一些企业的事业部是独立运营的分、子公司，有着基本上独立的管理与经营核算体系，涵盖了整条研产供销价值链，这样的典型企业包括：徐工、中联、三一等。

不同事业部设置的优缺点

不同的事业部设置各有其优缺点，以按产品划分的事业部为例，研产供销一体的事业部的优点主要包括：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度地发挥；每一个产品分部都是一个利润中心，总经理承担利润责任，这有利于评价事业部的业绩；在同一个事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更能对市场需求做出快速反应；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。相对应的，这种事业部形式的缺点也比较明显：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，总部高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

生产型或销售型的事业部管理的特点则与研产供销一体的事业部制管理相反。优势是可以尽可能多地形成营销、采购等方面的协同与合力，控制成本、发挥研发优势、加强市场品牌管理等。但其缺点是营销部门与生产事业部之间衔接不畅，研发与市场衔接不畅，削弱了公司深入了解市场和研发适销对路的产品的能力，生产计划安排与库存的有效控制也容易受到制约。

我国工程机械企业大多曾有过分与合的经历，毕竟变革将带来新的突破。但作为行业中的专业人士，我们应当更多地分析不同事业部类型的优劣，选择更适合自身公司的运作模式。目前，在中国这样的个性大于共性、变化快于计划的市场竞争环境下，从企业规模来看，徐工、中联、三一这3家企业以相对独立的事业部模式运营而走在行业的前面，似乎也在证明研产供销一体化的事业部优势大于劣势。但管理是软科学，并不是自然科学，它需要结合企业的实际进行运营分析，不同企业的人员、特征、功能、存在的问题以及所处的政府环境都大为不同，所以不同组织模式的适合程度也要根据具体情况，具体分析。

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