中联“50万、50亿、850亿”背后变革的力量

有这样一家公司：

2010年8月，“全球最大吊”D5200在这里诞生，打破中国工程用重型起重机械长期依赖进口的局面；

2011年4月，其参与制造的C120超高性能混凝土实现417米泵送的业界神话；5月，它为自主化中国第三代核电量身定制的施工设备“巨无霸”——全球最大吨位履带起重机ZCC3200NP成功下线；9月，融合CIFA最新欧洲技术，由它自主研发的80米碳纤维臂架泵车刷新吉尼斯世界纪录；

2012年6月，承担中国规模最大的餐厨垃圾处理项目。

这是全球工程机械行业中，一家极具张力，野心与霸气十足的高科技型企业，它有一个响亮的名字：中联重科。

20年前，它的资产50万元，还是借的；7年前，它的销售收入达50亿元；在全球经济背景不景气的大环境下，去年的销售收入突破850亿元。

全球领先的工程机械产品研发技术，与之匹配、节节高升的傲人销售收入数据……引来人们对它成功秘诀的好奇与挖掘。

其中，有一种变革的力量，不容忽视。那股力量，便是对科技体制改革不断创新的力量，它使得这家孵化于国家级科研院所的“小作坊”，经历20年、3次成功的对接，蜕变为今天的国际化大企业。这对我国应用类科研院所转制改革具有积极的启示作用。

对接市场：破题科研成果转化之困

说起中联重科的“娘家”长沙建设机械研究院（简称建机院），来头不小——这里是我国最大的建设机械综合型科研机构。改革开放初期，我国科研院所因科研和生产、市场的脱节，大量科技成果不能及时有效转化。1985年，国家发布《关于科学技术体制改革的决定》，建机院作为科研体制改革试点单位，科研费、事业费用大幅削减。

为谋生计，500多人的研究院拆分为20多个承包单位，与市场接轨，进行科技成果有偿转让。短时间内，科技人员收入明显提高，工作积极性大为增强，科研开始注重与市场相结合。

随着这种“接轨”的推进，负面效应逐步显现：人们对短平快项目趋之若鹜，投入大、周期长的高难课题则无人问津。高新技术成果愈来愈少，科研后劲明显不足。各单位实行技术经济承包，建机院的管理因此畸化为“室主任领导下的院长负责制”，搞“创收”的结果亦导致科研人才的大量流失，院整体实力日趋下降。

时任研究院副院长的詹纯新认为，没触动深层体制弊端的改良是行不通的。只有战略性创新才能够带动研究院在体制变革当中走出困境，科技体制改革一定要有载体。必须寻求体制上的创新，使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起。

1988年，国务院做出《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业，支持发展不同所有制形式的科技机构。

在其鼓舞下，詹纯新迅速筹划起来。

1992年，詹纯新带着7名员工和50万元借款，创立了中联建设机械产业公司，实行“一院两制”。

依托建机院雄厚的科技实力，公司很快开发出适销对路的第一代产品——混凝土输送泵。1993年，公司创产值400万元，实现利税230万元。

当年只有300万元事业和科研经费的研究院，初次尝到了体制改革带来的甜头。

1994年年初，这款输送泵由于设计存在的缺陷、故障较多，詹纯新果断决定停产，全部技术人员去做售后服务，同时对产品进行改进。

连续几个月亏损后，公司推出了第二代产品。年底结算，尽管停产半年，全年净利润却达1100万元！

詹纯新至今颇有感触：只有与市场紧密结合才能真正释放企业活力。同时，做企业不是一锤子买卖，要把研究院真正变成科技型企业，要有长远眼光，要做百年老店。

建机院再度确定改革发展方向：推行企业化管理和产业化发展运作，引领行业科技进步，重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。

很快，他们调整了院里有关机构，建立了企业自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司的壮大，研究院逐步将所属相关研究所（室）成建制地划归公司管理，使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。

在这次与市场的对接中，詹纯新还创造性地提出了中联公司著名的“科技产业化与产业科技化”整体思路。

所谓“科技产业化”，是指把科技成果转化为生产力，以产生经济效益；“产业科技化”，则是用高新技术提升传统的工业产业，推动行业技术进步，最终达到全行业科技化、集约化发展。

到1996年，中联公司完成产值1.2亿元，实现利税4200万元。公司发展了，对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新水平课题的研究。很快，一大批技术先进、适应市场需要的科研成果源源问世。

然而，问题永远都比答案多。随着进一步发展，公司出现了一个当时最头疼的问题：建机院是传统科研机构，人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端。随着其机构和人员越来越多地并入公司，论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端，使得这个高科技企业面临重陷传统国有企业困境的危机。

责任编辑：Daisy