中联重科：科研院所走出来的国际化大企业

 从研究院到全球化公司的“三级跳”

 面对这样的困境，该院决策者深刻认识到，深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。

 建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。

 第二次机遇悄然降临。

 1999年，经国务院同意，科技部、原国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。这进一步鼓舞了建机院深化改革、建设真正现代企业的决心。

 同年，该院全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。

 2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。

 通过对企业进行产权结构改革，构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市以来，年平均复合增长率超过60%以上。该院在科研体制改革道路上又一次获得了成功。

 股份制改造，使公司获得了新的发展动力，但传统国有企业国有股一股独大的状况并没得到彻底解决。这并没难倒公司创始人既是建机院院长、又是公司董事长兼总裁的詹纯新。

 2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。

 2007年，建机院整体上市。这个计划经济时代的国家队，在改革大潮中，彻底融入企业，真正成为科研开发投入的主体。而中联重科也成为一家没有母公司的上市公司，构建了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

 在引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿增至848亿元，利税由7.57亿增至近120亿元。

 2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

 通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

 这一系列的改革，使中联重科成为国务院国资委眼中科研院所体制改革的典范。詹纯新告诉记者，这一步，他们走得很坚定，他们的科研体制改革主要就是从这里边走出来的。

 发展是一个动态的过程，创新更是一个动态的过程。以不断创新的发展模式适应不同的发展阶段，才能保证持续领先。

 在全球经济一体化的背景之下，任何产业都不可能在封闭环境中发展，任何发展也都必须依靠开放与合作。融入国际竞争大循环，完成由科研院所向全球化企业的转变，打造具备国际竞争力的工程机械产业集群，成为中联重科的必然选择。

 做总部在中国的跨国公司

 工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科面临第三次危机：如何突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”?

 “裂变与聚变”战略，开始悄无声息地实施。

 这一战略，着眼于对自身资源的合理配置和对行业乃至全球资源的大力整合。“产业科技化”的理想在资源的流动和整合中不断得以实现。

 裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。

在企业的组织架构中，CEO是点，分管领导及总部职能部门是“线”，各事业部则是“面”。詹纯新用“50字管理方针”驾驭全局：管理总体思路为“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”;职能部门管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”;事业部运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策、自主经营”。

 在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免传统事业部模式的弊端。

 通过国内并购，补齐产业链，是裂变的第二种方式。2001年—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，并购双方的技术、市场、管理资源实现整合和共享，在产业发展中形成合力，新观念、新机制和新管理模式使被并购企业焕发勃勃生机。而每一次重组并购，中联重科都实现了主业核心竞争力的新提升。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类、66大系列、近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。

 这种并购并非传统的重组并购模式。中联重科创新式的以企业文化融合为先导，保持原企业领导班子和职工队伍稳定，较好地处理改革、发展和稳定的关系。中联重科的重组并购涉及的国企职工总人数超过8000人，并购后企业整合平稳，职工收入大幅提高，各方反映良好。在重组并购后的第一年，湖南机床厂各项经济指标均创历史新高，利润是原来的3倍。浦沅集团在当年实现的利润超过重组并购前15年利润的总和。

 在自身规模化发展的同时，中联重科还推动了行业生态链条上其他市场主体的共同繁荣。在其周边形成了上百家极具活力的中小配套企业群，每年为中联重科的配套金额数以百亿计。

 中联重科对世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司的收购，则是一次成功的“聚变”。收购，实现了国际团队、技术、品牌、市场等资源为我所有。收购后的整合，实现了全方位共享与协同，催生了巨大的聚变效应，使中联重科牢牢占据了混凝土机械全球第一的地位。

 CIFA从欧洲来到中国，这是工程机械行业世界中心舞台上极具象征意义的转移。长期处在国际一线竞争舞台之外的中国工程机械品牌，以强有力的姿态，迅速迈向世界制造业与商业霸权的竞争中心。

 现在，中联重科旗下混凝土机械事业部全球研发中心和市场中心已迁至米兰，战略决策、战略采购、生产制造则布局长沙。两大营运中心在同一管理体系内各司其职，协同呼应。依托这两个重要支点，中联重科正在全球范围内收购、整合混凝土机械的专业市场渠道，使得“中联”“CIFA”在不同区域，互为依托和支撑，以前沿的科技和精良的制造，执着于“中国制造”和“中国科技”的崛起。

 詹纯新豪情万分：“中联重科的战略就是"裂变+聚变=全球化"!”

 裂变是“分”，按产品类别组团，形成多个专业化事业部，做精做强各类产品;聚变是“合”，通过全球并购，使国内事业部与国外同专业的企业聚合，形成跨国事业部。在分与合的辩证演绎中，整合全球资源，释放发展能量。

 今年国家再次提出“研究深化科技体制改革，加快国家创新型体系建设”的重大命题，科技体制改革又一次成为人们聚焦的热点。经历二十载，三次深刻科技体制变革，均获得成功突破的中联重科，他们的成功实践，无疑是我国创新型体系建设的一朵奇葩。与此同时，为实现科技体制改革创新的第四次嬗变，中联重科将如何谋篇布局?我们充满期待。

责任编辑：Winnie