中联重科布局国际化 海外并购文化融合之路

三年后国际化修成正果

弘毅投资总裁赵令欢谈到收购CIFA时说过，成功签订海外并购协议只是长征第一步，重要的是如何经历“三年之痛”，和如何渡过“七年之痒”。

事实上，中国企业海外并购失败的例子比比皆是，而成功者却凤毛麟角。对于竞争性行业来说，尤其如此。文化冲突是海外收购后的最大难题。著名的“七七定律”就这样揭示出企业文化的差异在并购中的阻隔：“70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。”

这个时候，中联重科多年来积淀的以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的企业文化显现出了强大的作用。中联一直认为，“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。

在该核心理念统领下，中联又形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化体系。这些带有强烈东方色彩的文化在中联与CIFA的文化整合上发挥了意想不到的作用。

中联先是通过引进共同投资人形成“文化缓冲地带”，用40%的股权空间换取三年的整合时间，从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。

在这几个共同投资人中，弘毅投资是中国最早的本土基金之一，其掌门人赵令欢是联想收购整合IBM的操刀人之一；高盛作为全球最大的投资银行，在投资管理方面经丰富，资源很多；而曼达林则是有中意两国政府背景的意大利本土基金，这样的组合既熟悉中国和意大利文化，又具有国际视野，可在融合前期有效缓冲文化和理念的冲突。

一位QFII人士曾用“优雅的结构”来形容詹纯新这个布局，认为其“充分展示了詹纯新先生的智慧和谋略，将收益则放大到整个企业，充分的调动和利用了各种资源”。

与此同时，中联一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，不断消解“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。

业务方面，中联非常注重技术的融合，据中联副总裁何文进介绍，中联收购后将原来的混凝土公司与CIFA合并成立国际公司，双方的研发团队合并，让CIFA研发总监担任国际公司一把手。

并购三年后，詹纯新谈起当初的并购时仍感叹：“事实证明，中联重科当时并购CIFA是多么地明智”。这桩当时在全球范围内引起轰动也有过争议的海外并购，终于以事实向外界给出了答案。

“目前来看，CIFA结合了国内低成本和高性价比的制造优势，而中联得到了CIFA先进的技术和工艺，并充分利用其海外网络获得更好的采购渠道，使产品成本降低，合同灵活性增强。”何文进表示。

中联因此赢得的荣誉不计其数。2011年1月，詹纯新获得由意大利总统纳波利塔诺亲自颁发的“2010年度莱昂纳多国际奖”，表彰他在中意经济合作中做出的重要贡献，这也是中国企业家首次获得这一国际奖项。此后不久，詹纯新受邀到哈佛大学进行专题演讲，2011年又被评为“CCTV中国经济年度人物”。

而中联并购后推出的一款融中联和CIFA两个品牌技术之长的新一代混凝土泵车还一度获得中国工程机械行业的最高奖项“金手指”奖。

在哈佛演讲中，詹纯新用“包容、共享、责任”三个词概括中国企业海外并购的体会，并结合中联与CIFA在融合过程中发生的故事，对此作了阐述。

他认为，包容就是尊重、理解和主动适应。中西方文化差异会成为企业国际化发展的障碍,清除障碍最需要的是包容。共享意味着坦诚和开放，合作与共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益体，实现共同的发展。责任意味着企业在国际化中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。

“包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。”詹纯新此言赢得了听众热烈而持久的掌声。

责任编辑：Hermia