兵工非激进整合：军工企业做强做优路线图

关于利润贡献

《英才》：目前集团军品与民品的贡献分别是多少？

张国清：民品收入贡献在90%左右，利润贡献在70%左右。

《英才》：在民品领域中，利润率最高的是哪个部分？

张国清：从制造业来看，首先是光电信息产业，其次是石化与精细化工产业，然后是装备制造业。战略资源的收益率更高一些。

《英才》：民品收入达到90%的比例是不是非常高了？

张国清：已经很高了，但还得按市场规律来。因为每个企业有自身的特点，这个比例可能不太一样。对兵工集团来说，未来趋势肯定是军品收入比重越来越低，但不管军品占比多少，这都是我们军工企业的核心使命。

关于结构调整

《英才》：“十二五”期间，兵工集团营业收入目标达到5000亿，具体实现路径是什么？

张国清：“十二五”期间达到5000亿，是不考虑并购因素，主要靠自身有机增长达到，这其中包含三个千亿级产业和十几个百亿级特色亮点。

《英才》：未来重组与整合依然会使兵工集团保持很快的增长速度吗？

张国清：今年会放慢速度，我们预算安排是按照总体10%以上的增长速度。目前国家经济增速放缓，恰恰是我们结构调整的好时机。我们要利用这个时机把结构调整好，以确保下一步市场好转以后，我们自身的能力能够提供一个好的支撑。今年我们对不少经营单位布下收入指标，只下发质量指标，这也体现了“稳中求进”的要求。

关于并购重组

《英才》：重组主要考虑哪些因素？过往并购的得失是什么？

张国清：我们对重组有两条基本原则，就是看是否有利于提升自主创新能力，是否有利于提升军民融合发展能力。严格控制核心业务之外的投资，严格控制多元化冲动，严格控制规模冲动，审慎推进外部重组并购。

并购武重之所以成功，因为我们两家都是国企，基因相同、价值观相同，文化上有很多相通的地方，就使得双方很容易沟通与融合。大的重组、并购，我们把文化看得比资产更重，因为文化冲突导致重组失败的案例，国内外都非常多。当然，这并不意味着我们只考虑国企的重组。

《英才》：未来还会考虑大规模的并购重组吗？

张国清：会有，但是不会去刻意追求。只要能带来技术资源，促进军民融合发展，有机会我们会积极去做。靠并购追求出来的规模没有意义，我们不会再进入新的行业，除了军事装备之外，集中精力、集中资源在现有几大领域继续深耕细作。

《英才》：收购的企业兵工集团都是要绝对控股吗？

张国清：我们一般要相对控股。

《英才》：很多国家在海外资源收购都有失败案例，你们有什么经验可以借鉴？

张国清：我们几个收购案的成功，都是因为我们从来不收购储量不确定的资源，不管是石油还是矿产资源项目，都是在资源价值可以确定以后我们才去做。收购不能盲目，要把所有可能性都考虑到，并有相应的预案。关于双重责任

《英才》：在国际上有和兵工集团相类似的军工企业吗？

张国清：相对来说，与美国通用电气有点类似，走的都是技术相关有限多元之路。

《英才》：与世界500强的企业家一同在哈佛学习时，你最大的感触是什么？

张国清：国外的企业家要考虑的问题可能比我们更单纯一些，做企业就是做企业，不像中国企业家，既要履行经济责任，也要履行好政治责任、社会责任。美国的企业家创新意识非常强，不仅仅是技术创新，他们非常重视商业模式的创新，这点很值得学习。

《英才》：这些国外500强企业家问你最多的问题是什么？

张国清：在我的身上他们有很多东西不能理解，他们甚至不能确定我是不是他们的同行，怎样给我定位？他们干的事情我们能干，但是我们的事情他们不一定干得了，因为我们干的很多事情在他们看来是应该由政府或社会来办的。

《英才》：现在看来，这段学习经历对你最大的帮助是什么？

张国清：首先，企业的实际价值和财务报表反映的价值完全是两回事，很多表外资产在财务报表中反映不出来，但却能够给企业带来很大的增值。

其次，就是中国国有企业必须有自己的治理模式。美国的公司是以利润或股东价值最大化为管理信条，但是在中国肯定不行，因为我们的股东是国家，国家利益最大化，这一点怎样衡量？仅追求经济利益最大化显然是不够的，还要考虑政治利益、安全利益等等。欧洲的公司除了强调股东利益之外，还非常重视利益相关者，注重利益关系的和谐，从这一点上看，欧洲公司值得我们借鉴的东西可能更多。但是因为欧洲过于强调社会福利，所以一定程度上影响了企业和国家的竞争力。对中国国有企业来讲，我们完全可以找到一个既符合企业治理一般规律、又适合自身国情的治理方式。

责任编辑：Eason