兵工非激进整合：军工企业做强做优路线图

减法整合

相比轰轰烈烈的外部并购，暗流涌动的内部整合，远没有落在纸面上的结果所描述的那般简单。

兵器工业在央企里是专业门类最多的企业之一，机械行业七八万人，化工行业四五万人，机械化工结合的行业七八万人，光电子行业四五万人，专业门类别较多，技术相关的民品种类也很多。如何将庞杂的类厘清脉络，更合理地配置内部资源，在张国清看来，也是兵器工业结构调整的重要内容。

2009年，兵工集团提出用3-5年的时间，把分布在18个省份的130多家企事业单位，重组为30多个专业化或区域化、产研结合或产研融合的子集团和10多个直管单位，打造10多个在国家层面有重要地位、在市场中有重要话语权和影响力的行业领先者。

至2011年9月底，重组的30多个子集团全部挂牌运行。而在这近3年的整合过程中，兵工集团也清理退出了一批不符合主业方向、价值创造能力低的“问题产品”和“问题企业”。“我们原来有300多个产品线，现在要集中资源和精力打造三个千亿级产业平台和十几个百亿级亮点，所以要退出很多产品。”

然而，要做“减法”所面临的巨大压力，对于传统的军工产业企业来说，不言而喻。对于兵工集团来说，光电产业的重组整合，最具典型性。

在光电产业领域中，兵工集团有十几个企业，七八个研究所，过去由于相互分离，研究所要建加工能力，工厂要建研发能力，造成重复建设，有的厂所一方面过度多元化，另一方面核心使命却没有履行好。

对于这个专业领域的整合，兵工集团采取的是产研融合的重组方式。光电行业的一个基本规律就是产研高度融合，工艺过了，才能说技术真正过了，加之光电产业技术更新换代非常快，所以从国际上看，光电企业大都是产研一体化，产研分离的计划经济模式在市场上很难有竞争力。但兵工集团旗下的光电产业，无论工厂还是研究所，“小日子都过得挺好”，对重组并没有危机感。

“我们重组之初，外界都在观察。随着重组的推进和重组所带来的积极效应的显现，各方面支持的声音越来越多。”张国清认为，兵工集团重组之所以得到了方方面面的支持和认可，主要是因为遵循了重组“三原则”。

不增加管理层级。撤消了总部层面的事业部设置，核心单位重组后大都减少了管理层级，符合扁平化管理的大势。

坚持以创新能力强弱，而不是销售收入大小来选择重组平台或龙头单位，因为创新能力关系到兵工集团的未来，也是履行好核心使命的基础。

坚持军民融合发展。在过去130多家企事业单位的架构下，硬性地要求每一个单位都军民融合，会越搞越散。但重组成30多个子集团，就具备了这个条件，重组后的每一个子集团都要成为军民融合的子集团。

除了上述重组三原则，对不同行业企业的重组，还遵循各个行业的发展规律，采取不同的重组方式。

机械行业是产研结合，把它们放在一个集团里结合；光电行业是产研融合，把企业和研究所的科研资源、生产资源统一配置、重新组织；化工行业采取产业链发展的方式；重型车辆是按系统集成的方式；弹药行业采取区域化的重组方式。

张国清告诉《英才》记者，这样做，相当于为重组设置了防火墙，即使某一个行业重组发生风险，也可以避免风险传递到另一个行业中去。也因此使兵工集团产业集中度和重点民品的市场竞争力持续提升，尤其是人造金刚石、矿用车、火车轴等一批“世界第一”、“亚洲第一”的重点民品，已经开始从追求市场规模向高端技术升级。

从组织结构调整到产业、产品结构调整，实际上最关键的是人的调整。

在重组整合启动之初的2009年，张国清在国资委科学发展观专栏央企负责人论坛撰文《以科学的智慧和勇气推动思想解放》，其中特别将解放思想的过程比作“一场没有硝烟的战争”。

“在重组的顶层设计上，我们不求激进。当初计划每半年重组五六个子集团，用3-5年时间逐步分批推进。”实际上到第4批、第5批的时候，一些单位开始主动跟张国清请战，希望加快重组整合的步伐。兵工集团原本的3-5年的重组整合计划，实际上不到3年就完成了。

大规模的内部重组，不可避免会在干部问题上遇到体制与市场间的两难抉择。兵工集团的做法是，除了子集团主要负责人是组织选聘，副职都是公开竞聘、竞争上岗。调整重组后，集团公司直接管理的高管人员由1300多人减少到700多人，一些干部虽未进入子集团班子，但事业平台与过去相比不是小了而是更大了，用人满意度也在调整重组中有了很大的提升。

就在接受《英才》记者专访的前一天，张国清在集团内部会议上再次明确了进一步的“减法”计划：两年内，调整退出50多个“问题产品”。“企业经营有进有退、产品发展有生有死是常态，价值创造是硬道理。我们宁肯暂时养一批人，也不能允许长期亏损的产品和企业存在，这会破坏集团公司的经营文化。”

三个千亿级产业平台

一直以来鲜为外界所知的是，兵工集团早在十来年前就进入了石油领域。为什么要由兵工集团来搞石油？一位军工产业专家告诉《英才》记者，兵工集团搞石油真正的目的是为了发展相关的精细化工和特种化工产业，“火炸药、推进剂，本身就是一种特殊的精细化工产品。”

有经济规律显示，当一个国家的人均GDP达到3000美元以后，这个国家的旅游业就会上一个台阶。这个规律也同样适用于化工领域。中国正在处于化工产业“上台阶”的阶段，虽然目前国内粗化工、大化工比较多，但精细化工的发展空间更为宽广。

“石化产业是一个原材料波动剧烈的产业，我们自己有原材料供应，也有利于军民融合发展。”张国清向《英才》记者表示。

从石油开采、贸易、炼油，到精细化工，再到火炸药、推进剂，兵工集团的石化产业链条比较长。但其成品油并不进入市场，而是交给中石油、中石化销售，另一部分石化产品则供应自己的精细化工企业，“我们的利润空间挖掘得更充分一些。”

2011年12月2日，兵工集团精细化工产业园暨丁苯橡胶合资项目奠基开工仪式在辽宁省盘锦市举行。而盘锦市正是兵工集团旗下石油化工产业平台——华锦化工集团的总部所在地，其营业收入规模在2011年突破400亿元。

“我们的目标是，打造一个国家级的军民融合精细化工产业园。”张国清向《英才》记者表示，兵工集团准备投入210亿元，用于精细化工产业园建设，以解决火炸药企业的军民融合发展问题。

前述产业专家分析认为，兵工集团打造化工产业基地的战略举措，有利于充分发挥精细化工产业的集群效应。“化工产业的集群效应非常明显，在一个区域里，化工项目集中的越多，水暖电气、公共工程、环保治理、物流服务等成本就越低。”

对于兵工集团来说，建设精细化工产业园，除了集约经营带来的成本效应之外，还有着更为重要的保军意义。由于历史原因，兵器工业火炸药企业布局比较分散，在保军转民的背景下，每个火炸药企业都建有几条民用化工线。但经过20多年的军民融合发展，这种分散布局带来的问题也愈发明显。

“分散建设，不符合化工产业自身的发展规律。所以，我们现在的火炸药企业发展民品，是把几十条线集中建在一个区域里。让火炸药企业的员工走出原来的围墙大院，通过建设精细化工产业园，解决这个几万人行业的可持续发展问题。”张国清说。

根据国家和区域产业发展规划和企业自身资源、技术条件，投资建设专业化的产业园区，实际上是当前央企的一个整合趋势。不过，无论是央企开建的产业园，还是地方政府兴建的各类产业园，要真正在相关产业领域中获得影响力和话语权，仅仅形成产业集群效应，似乎远远不够。

典型案例就是“中关村产业园”，其第一批注册的公司最终倒闭了不少。张国清很喜欢研究中关村产业园的案例，与很多经济学家所分析的原因不同，在他看来，这些倒闭的公司最大的问题在于没有自身的技术能力。技术是花钱买来的，有技术而没有支撑技术持续创新的技术能力，一旦技术达到了生命周期，企业就无法持续发展下去。所以，“一个企业也好，一个成功的产业园也好，必须要有自己的核心技术能力。”

随着包头高端装备制造产业园、盘锦精细化工产业园、西安军民融合产业园等几大产业园区的加快建设，兵工集团千亿级产业平台也初见端倪。

“我感觉，可能第一个到千亿规模的是战略资源开发，第二个是石化和精细化工，这两个平台不到‘十二五’末期就应该能做到。重型车辆与工程机械相对差距大一些，我们主要是考虑起点要高一些，采取合作的方式，进入高端领域。”

责任编辑：Eason