三一与普茨迈斯特“闪婚”启示录(组图)

普茨迈斯特创始人卡尔·施莱西特无疑是工程机械行业的一位老兵

作为典型的德国家族式企业，普茨迈斯特几十年的行业经验以及天生的高傲，并没有因为在中国设厂和快速的业绩增长而产生质的改变。在普茨迈斯特高层眼中，中国市场的高速成长依旧难以媲美欧美市场的需求，中国本土企业的快速发展一时间也无法撼动普茨迈斯特的领导地位。中国市场的不断升温，本土经理人的精明强干，为PMS带来阶梯式增长的业绩，却也激化了其与德国总部的“对抗”。PMS的日常经营容不得总部随便干涉，成为总部高层最为不满的地方，而总部始终看不到中国市场更大的发展潜力也令本土经理人逐渐感到失望。各自的不满终于在 2000—2003年市场销售供不应求和总部物资供应紧张的背景下达到顶峰。

由于汇率等因素，中国市场的销售利润一直不及欧美市场，所以总部对于PMS的供货长期落后于欧美市场而得不到全力保证。火暴的市场带来巨大的需求，在有货就能赚钱的黄金岁月里，受制于总部的零部件供给，PMS的出货量始终难以满足市场需求。而面对欧美市场接连不断的订单，总部对于PMS的支持力度更是可想而知。总部与PMS间的会议，往往从探讨市场前景、供需矛盾等实质问题，演变为各自利益的争执。其后果就是总部对中国市场信息的闭塞，PMS依旧得不到总部的全力支持。在关系到PMS能否抓紧有利时机尽可能地扩大中国市场占有率，并压制已经崛起的三一重工和中联重科的关键时刻，市场机遇却在如此的内耗中慢慢流逝。双方不可调和的矛盾也导致了初代本土经理人的“愤而离席”。

随着2004年年初国家宏观调控的出台，市场风云突变。临危受命的新一代本土经理人并未给PMS带来根本性的好转，除了要面对销售额跌入低谷及因厂房扩建带来的现金困境，另一方面，突然的人事更迭造成权力的重新分配，使得公司内耗加剧，PMS陷入很长一段时间的内忧外患境地。从另一个层面看，三一重工、中联重科等本土企业经过强势发展，已开始占据国内市场主导，普茨迈斯特在中国的市场份额随之被进一步挤压，却仍未引起总部的足够重视。

到2006年，普茨迈斯特依旧以21.5%的比例，保持着全球混凝土机械市场份额排名第一。当时，三一重工混凝土机械已占到了全球8%的份额，但对于普茨迈斯特来说，中国市场和中国企业都被再一次的忽视。

长期依仗欧美等成熟市场，没有对类似中国等新兴市场进行深入研究，终于让普茨迈斯特尝到了苦头。厄运伴随着2008年全球金融危机而降临，欧美市场的惨淡，随即收走了普茨迈斯特的辉煌。年已75岁高龄、打算颐养天年的卡尔 • 施莱西特不惜重新出山，试图借助中国市场恢复普茨迈斯特往日的辉煌，但却发现早已今非昔比，中国市场的竞争激烈程度已远超出其想象。

产品质量上的差距正被中国品牌逐渐缩小；成本控制、技术创新远不及中国品牌；在欧美市场引以为傲的个性化生产、服务模式，反而受制于性价比而在中国失去竞争力……

即便被收购，谁都不能否认卡尔 • 施莱西特以及普茨迈斯特的成功。但家族式企业的诸多弊端却又将这样的辉煌引向了失败。家族制企业对个人能力过于依赖，人治很大程度上代替了制度，问责制的欠缺使得公司陷入内耗。高层与董事会、总部与分公司、内部运营与外部销售，各种明争暗斗使公司内部运行不畅，失去了原本的创新精神，失去了对前沿市场动态的把握，出现决策性失误自然也在意料之中。而卡尔 • 施莱西特家族忽视对后继者的培养，更加速了这一切的发生。（本刊记者 大船）