解析小松模式：如何做到“非小松不可”？

让用户感到“非小松不可”

小松现在的目标是要形成这样一种机制:“保持销售的持续性，让我们的产品一直成为用户的首选。要做到这一点，光出售好的产品还不够，重要的是还要提供好的服务，让用户下次还想买小松的产品。”

从这一观点出发，小松把与用户的关系分成了七个阶段，并为促进与用户的关系展开了品牌战略。品牌战略虽然在B2C市场已经很早就得到应用，小松作为B2B企业正进行着自己的探索。

例如那些表示“绝对不用小松的机械”的工程机械用户，小松跟他们的关系是处于最低的阶段。实际上真有这样的管理者，“经营困难的时候，贷款还得稍晚一点，小松就把机械撤回去。我是再不会让他们跨进我们公司了。”这令人深思，当对方遇到困难时生产商应该以怎样的态度去与之打交道，如果态度过于傲慢，会被用户记恨很长时间。这种公司属于关系度最低的“一级”水平。

相反，“七级”指的是那些“只用小松的产品”的用户。比如智利铜矿的自卸卡车无人操作系统，目前只有小松在提供，因此这家矿山公司只要使用无人操作系统，就离不开小松的卡车和售后服务。可以说该公司与小松是密不可分的“命运共同体”。

小松在全世界拥有数十万家企业用户，但目前“七级”的客户还算不上多。更多的客户是“小松的产品虽然不错，不过也在用其他公司的产品”，或者“不会从一家公司集中购买，而是经过估价比较之后再决定”。怎样才能从众多的制造商中脱颖而出，成为用户的首选呢?为此小松采取了很多措施，例如利用康查士系统对机械运转情况开展类似于咨询的服务。

根据康查士系统收集的信息可以给用户提出非常具体的建议，比如“您的液压挖掘机发动机启动却无作业的时间每月有30个小时，如果经常关关发动机，就可以节省这么多燃料”。希望经过这样不断的努力，可以把“三级”的用户提升到“四级”，不断提高小松与用户的伙伴关系。

对企业来说最重要的利益攸关方(stakeholder)就是用户。通过提供绝对优势产品、绝对优势服务，让用户感到“非小松不可”，成为用户永久的伙伴，这就是品牌战略的目的。

通过康查士系统实现市场的“可视化”

小松通过康查士系统实现市场的“可视化”

“数据”对企业经营来说非常重要，持续的数据收集工作可以形成竞争上的优势。坂根正弘之所以决定把康查士系统作为标准配置，其原因很大程度上在于此。数据是用钱买不到且无可替代的宝贵经营资源。后来坂根正弘总是用这样的话来鼓励营业服务部门：“看看康查士系统的数据，想想能给客户提点什么有用的方案吧。”